Ledarskapsblogg

Ledarskap: en romantiserad bild?

5 Aug 2021

Vad har du för föreställningar om ledarskap? Är ledaren för en grupp eller organisation den som gör hela skillnaden mellan ett nederlag, ett medelmåttigt resultat eller en storslagen framgång? Vissa verkar helt klart tro att det fungerar så. Vissa har en ganska förenklad och romantiserad bild av ledarskap. När det går bra är vi till och med villiga att kalla ledaren en hjälte.

I detta inlägg presenteras en teori om våra föreställningar om ledarskap som just bygger på att vi har en tendens att romantisera och förenkla bilden av ledarskap. Vi går tillbaka till upphovspersonerna och deras ursprungliga artikel. Därefter tittar vi på hur andra har diskuterat denna teori under decennierna som har gått. Slutligen tittar vi på en artikel som presentera fyra studier som försöker bekräfta den ursprungliga teorin men delvis misslyckas.

En teori - The Romance of Leadership

James Meindl, Sanford Ehrlich och Janet M. Dukerich skrev den urpsrungliga artikeln med titeln The Romance of Leadership somo publicerades 1985. De formulerade i denna artikel en teori som innebar att allmänheten, ledare, följare och även vissa forskare gärna ville beskriva ledarskap som något enkelt och romantiserat. De gjorde följande antaganden i sin teori:

• När något i en organisation går snett eller något går bra är det troligt att de flesta tillskriver detta utfall till ledaren. Ledaren är den huvudsakliga orsaken till att det går dåligt eller bra.
• Föregående antagande bygger på föreställningen att saker som sker i en organisationen beror på linjära kausala händelser. Detta innebär att händelse A leder till händelse B som i sin tur leder till händelse C. Händelse A kan beskrivas som en ledares beslut. Händelse B är följarnas agerande i enlighet med beslutet. Händelse C är resultatet av beslutet och följarnas agerande. Om händelse C är bra kan det härledas rakt bakåt till beslut A. Om händelse C är dåligt kan det härledas rakt bakåt till beslut A.
• Ovan antagande är med största sannolikhet felaktig men det är det få som bryr sig om. Det kan nämligen finnas ett flertal orsaker till att man lyckas eller misslyckas i en organisation. Det ledaren gör är bara en av många händelser i ett komplext nät av händelser. Ledaren har mindre inverkan i verkligheten än vad många vill tro.
• När det går bra i en organisation tillskrivs framgången i första hand ledaren som blir beskriven som en hjälte och de positiva egenskaper som man identifierar hos ledaren och de positiva handlingar som ledaren har initierat lyfts fram som viktiga. Man bortser helt eller delvis från ledarens tillkortakommanden. Ledaren kan till och med ha fattat ett eller flera dåliga beslut som ändå i slutänden har lett till ett lyckat resultat tack vara andra påverkansfaktorer. Ledaren kan också ha mindre uppskattade egenskaper som följarna mår dåligt av men de tonas ned vid en framgång.
• Även om man kan mäta den verkliga inverkan som en ledaren har haft förutspår teorin att ledaren får bära ansvaret i en högre utsträckning både vid framgång och vid motgång än den inverkan som ledaren verkligen har haft. Ledaren blir hjälte eller syndabock.
• Till skillnad från många andra teorier som hade etablerats på 1980-talet ville Meindl och kollegor presentera en ledarskapsteori som är följar-centrerad snarare än ledar-centrerad. Detta innebär att det är bilden av ledarskap ut följarnas perspektiv som hamnar i fokus. Följarna attribuerar förklaringar till gruppens eller organisationens framgång/motgång på ledaren. Attributionsteorier är vanliga inom socialpsykologi och utgår ifrån att utfall tillskrivs till individer som förklaringar på varför något blev som det blev när individen var inblandad. Ett exempel är att en person är sen till jobbet. Då kan man förklara den sena anskomsten med att personen är lat och dålig på att passa tiden. Man attribuerar egenskaper till individen som en följd av vad som har hänt. Dessa antaganden kan vara sanna, delvis sanna eller falska. Falska är de om det t.ex. är så att personen bevittnade en olycka på väg till slutdestinationen och det har inget med att personen är varken lat eller dålig på att passa tiden.
• Några av de typiska positiva drag som tillskrivs en ledaren, helt oberoende av hur ledaren är, kan vara god självkänsla, karisma eller mod. Antingen identifierar man dessa drag hos sin ledare och ser de som förklaringar till att det har gått bra för organisationen eller så ser man att det går bra för organisationen och letar förklaringar i ledarens person och väljer att tillskriva ledaren ovan egenskaper.

Fortsätt läs →

Strategiskt ledarskap

31 Jul 2021

Vad är strategiskt ledarskap? Många har försökt svara på frågan. Mehdi Samimi, Felipe Cortes, Marc H. Anderson och Pol Herrmann har gjort en genomgång av befintlig forskning och kommit fram till en definition och listar åtta nödvändiga komponenter.

En definition av strategiskt ledarskap

Samimi och kollegor definitioner strategiskt ledarskap så här:

Strategiskt ledarskap är funktioner genomförda av individer i en organisations toppnivå avsedda att få strategiska konsekvenser för verksamheten.

Ledarskap i generella termer kan förekomma på många olika nivåer i en organisation men strategiskt ledarskap är något som utförs på toppnivån. Det rör sig om handlingar som får konsekvenser för hela organisationen. Samtidigt behöver det inte handla om en individs insatser utan kan fördelas på ett flertal individer i ledningsgruppen.

Strategi handlar om att sätta sin organisation i en god position i samhället, inom branschen och i förhållande till faktiska och potentiella konkurrenter. Detta innebär att strategiskt ledarskap är mer relevant inom näringslivet i en högre utsträckning än i offentlig verksamhet. Samtidigt finns det en hel del offent verksamhet som är konkurrensutsatta från andra delar av landet eller ifrån privata organisationer. Strategi medför därför att visa att man har en självklar plats inom ett visst område.

Åtta funktioner för att uppnå strategiskt ledarskap

Samimi och kollegor menar att strategiskt ledarskap vilar på åtta funktioner:

• Att fatta strategiska beslut
• Förhålla sig till externa intressenter
• Genomföra reglerande HR-aktiviteter
• Motivera och influera
• Hantera information
• Ha koll på processer och administration
• Hantera sociala och etiska frågor
• Hantera konflikter

För att utföra ovan funktioner krävs en rad kompetenser som specifikt är associerade med strategiskt ledarskap.

Dessa funktioner ska beskrivas lite mer ingående här nedanför.

Fortsätt läs →

Ledarskap och maktspråk

29 Jul 2021

Ledarskap förknippas ofta med makt. Man behöver dock inte utgå ifrån att det är ett utövande av makt för att påverka andra negativt. När man då tänker sig att ledare använder ett maktspråk tänker man spontant att det är att försöka tvinga andra, eller sätta andra på plats, men det gäller även här att det språk man använder i sitt maktutövande inte behöver få negativa konsekvenser för omgivningen. Allt beror på vad man menar med maktspråk.

I detta inlägg ska fem sorters maktspråk presenteras. De kan användas av vem som helst men i detta inlägg handlar det specifikt om maktspråk i förhållande till ledarskap. I vissa fall accepterar man även negativt maktspråk om det används av ledare men poängen här är att visa skillnaderna i olika typer av maktspråk och vad de leder till.

Fem sorters maktspråk

Jean-Etienne Joullié, Anthony M. Gould, Robert Spillane och Sylvain Luc har i en artikel om ledarskap och maktspråk utgått ifrån en lingvistisk modell som består av fem nivåer. På den lägsta nivån sker kommunikation på ett grundläggande sätt som kommunikatören har lite kontroll över. På de översta nivåerna är kommunikationen sofistikerad, avsiktlig och kontrollerad. De fem nivåernarna är dessa:

5. Utlovande nivå

4. Rådgivande nivå

3. Argumentativ nivå

2. Deskriptiv nivå

1. Expressiv nivå

Den expressiva nivån är den mest grundläggande som vi har minst kontroll över. De högre nivåerna är mer kontrollerande och planerade.

Här nedan presenteras de fem olika nivåerna av maktspråk och därefter preciseras hur ledarskap kan utövas med det maktspråk man som ledare väljer.

Fortsätt läs →

Proaktivt ledarskap och innovation

28 Jul 2021

Vad menas med proaktiv? Det betyder att vara förutseende och agera förebyggande. En proaktiv person agerar innan något har hänt som kräver handling. En reaktiv person agerar efter att något har hänt. När något redan har hänt är det uppenbart om en viss handling krävs eller ej. Innan något har hänt krävs det en god gissning för att veta om det ska hända, vilka effekterna blir och vad som behöver göras. Det är det senare som proaktiva klarar.

Ett proaktivt ledarskap innebär att leda en organisation på ett sådant sätt att man förutser vad som kommer att hända och agerar i förebyggande syfte för att möta förändringen eller till och med ta kontroll över händelsen. Detta kan tänkas vara värdefullt inom branscher där man behöver vara innovativa för att överleva. Det är också värdefullt i en föränderlig värld där man ska leda sin verksamhet genom mer eller mindre förutsebara förändringar.

Andreea Kiss, Andres Felipe Cortes och Pol Herrmann genomförde nyligen en studie där de tog reda på om proaktiva ledare bidrar på ett positivt sätt till innovation inom sin organisation samt om de bidrog till goda prestationer i organisationen.

Innovation

Innovation betyder vanligtvis att skapa ny nytta inom sin bransch. Det kan handla om nya tjänster eller nya produkter som utvecklar branschen och de som har intressen i vad branschen har att erbjuda. Innovation innebär alltid en ekonomisk nytta. Kreativit innebär också att skapa något nytt och nyttigt men kräver inte att det medför ekonomisk nytta. Innovation är i regel knuten till en organisation som använder innovationen för sin verksamhets utveckling. Kreativitet är ofta kopplat till en enskild individ eller en mindre grupp av individer.

Kiss och kollegor skiljer mellan exploaterande innovation och explorativ innovation. Exploaterande innovation innebär att man tar vara på de resurser och kunskaper man har i organisationen för att förbättra sin verksamhet, sina tjänster och sina produkter. Explorativ innovation innebär att man skapar ny kunskap genom forskning och experiment.

I sin studie tittar Kiss med flera på båda dessa sorters innovation. De slår också ihop de båda till en hydrid som de kalla ambidexter innovation. Att man gör två saker samtidigt. Ambidexter betyder i vanliga fall att man kan använda båda händerna lika bra till skillnad från de flesta som är utmärkande högerhänta eller vänsterhänta. Istället för att vara utmärkande exploaterande eller explorativa är vissa båda.

De drygt två hundra företag som ingick i studien tillhörde branscher som ofta är förknippade med en hög grad av innovation. Det rörde sig om läkemedelsföretag, elektronikföretag, IT-företag (inklusive mjukvaruföretag), specialiserad tillverkning och kemiföretag.

Fortsätt läs →

Kan psykopater bli bra ledare? - En fråga om effektivt ledarskap

27 Jul 2021

Det har under en tid förekommit en hel del intresse kring psykopater i ledarskapspositioner. Det mesta som har skrivits har handlat om hur psykotaper skadar organisationer med sin psykiska läggning. Finns det studier som tyder på motsatsen? Kan en ledare med erkänd och konstaterad psykopati lyckas i sitt ledarskap genom att vara en effektiv ledare?

Det finns forskning som visar att psykopater kan nå learskapsposition genom att de är omtyckta och att andra bedömer att de har potential. Det är den ena sidan av psykopati. De kan få andra att tro på dem. Den andra sidan handlar om att faktiskt prestera. Vad finns det för belägg för detta?

Jasmine Vergauwe har tillsammans med sina kollegor genomfört två studier för att testa eventuella samband mellan psykopati och effektivt ledarskap. Svårigheten när man testar psykopati är att det finns olika sätt att mäta detta personlighetsdrag (eller om det klassas som en sjukdom) vilket i sin tur gör det svårt att ge klara besked. Vergauwe och kollegor inkluderade därför flera modeller för psykopati och skapade därtill några hybrider mellan dessa modeller. Om någon av modellerna är bra måste det ge ett användbart utslag.

Studie 1 om psykopati och effektivt ledarskap

Resultatet från den första studien visar att det inte finns något positivt samband mellan psykopati och effektivt ledarskap. Att det inte finns något samband visar också att det inte leder till negativ effektivitet, d.v.s. något som kan tolkas som skada för organisationen. Den rimliga tolkningen är dock att om effektivitet saknas rör det sig inte om ett framgångsrikt ledarskap. En styrelse skulle inte kunna vara nöjda över detta. En chef som inte uppnår målen är inte en framgångsrik chef.

Modererande faktorer

Vergauwe och kollegor testade även om det kunde finns modererande faktorer. En modererande faktor kan i bästa fall skapa en positiv effekt eller dämpa negativa effekter. I sämsta fall späder den på negativa effekter med psykopati.

Att vara plikttrogen (samvetsgrann eller ordningsam), som är en del av femfaktormodellen. har en direkt positiv effekt på ledarskap. Därmed kan man förvänta sig att psykopater med detta personlighetsdrag klarar sig bättre. Det finns en svag men icke signifikant tendens att psykopater som också är plikttrogna kan dämpa sin psykopati till den grad att de blir lite effektiva. Denna tendens är dock så svag att svaret måste bli nej på frågan om det är en positiv modererande faktor.

Däremot är brist på impulskontroll en negativ modererande faktor som skadar organisationen genom ett ineffektivt ledarskap. Psykopater med bristande impulskontroll skapar stora problem. Det är framför allt dessa som visar hur problematiskt det är med psykopater i ledningspositioner.

Fortsätt läs →

Vad menas med ett inkluderande ledarskap?

25 Jul 2021

Enkelt uttryckt kan man säga att inkluderande ledarskap är att ta vara på de medarbetare man har i en grupp eller organisation och se till att alla känner sig lika värda och delaktiga i processerna.

Cynthia Teniente-Matson (2019) har genomfört en studie med ett flertal chefer med titeln CBO (Chief Business Officer = budgetchef eller avtalschef) som förekommer både inom privata företag och inom akademin. I studien tog hon reda på vilka kompetenser eller andra faktorer som var mest betydelsefulla i ett inkluderande ledarskap.

Sju värdefulla faktorer för inkluderande ledarskap

De sju faktorerna bland cheferna som ingick kan rangordnas i följande ordning:

1. Att identifiera och erkänna inslag av institutionell kultur (hur vi gör på vår arbetsplats)

2. Försöker förstå människors beteenden i olika situationer

3. Väger in organisationskultur i beslutsfattandet

4. Uppvisar förståelse för diversitet (kön, ålder, etnicitet, kulturell bakgrund)

5. Uppvisar och tillämpar inkludering i alla organisationens miljöer

6. Tolererar tvetydighet (alla tänker eller tolkar inte på samma sätt)

7. Tillmötesgå och acceptera olika kulturer

Nödvändiga kompetenser för ett inkluderande ledarskap

Nyckelord enligt Teniente-Matson är öppenhet, d.v.s. att få uttrycka sig, och diversitet. Det finns ett uppenbart värde i att ta vara på den diversitet man har i organisationen. Det är bra i så många lägen att man har både kvinnor och män, att man har medarbetare i olika åldrar och att man har personal med olika etnisk och kulturell bakgrund. Även språkförmåga inom olika språk ska tas tillvara. När man gör det uppvisar man också ett inkluderande ledarskap.

Fortsätt läs →

Analytisk förmåga och ledarskap

25 Jul 2021

Forskare som studerar ledares ledarskapskompetenser tittar bland annat på analytisk förmåga eller analytisk kompetens. Vad man lägger i denna förmåga beror dock på vilken ledarskapsmodell man ugår ifrån.

Brent Ruben menar att den analytiska kompetensen innehåller förståelse för sig sig, andra och vad som händer i organisationen. Det handlar om problemförståelse och problemlösning. Slutligen handlar det mycket om mål, planer och strategier. Som man kan se spänner den analytiska förmågan över flera områden och nivåer i en organisation.

Elizabeth McDaniels kompetensmodell innehåller något anorlunda delar när det handlar om analytisk kompetens: Strategiskt tänkande, entreprenöriellt tänkande, kreativitet och handlingar som påverkar hela organisationen. McDaniel tar alltså inte med förmågor som rör detaljnivå och individer.

I en studie där de tittade på vilka kompetenser som krävsdes för att bra ledarskap bland de chefer som har titeln Cheif Business Officer (CBO) vilket kanske kan översättas till budgetchef eller avtalschef kunde man tydligt se att analytisk kompetens var de överlägset viktigaste. Den studien utgick ifrån McDaniels kompetensmodell.

Chefer som ska hantera avtal och strategier på en övergripande nivå behöver naturligtvis en analytisk kompetens. Det som kan överraska är att andra kompetenser nästan helt faller bort. Den näst viktigaste kompetensen i studien för de deltagande CBO var kommunikationskompetens. En annan viktig kompetens var att ha goda externa relationer. Att kunna kommunicera och skapa goda relationer med parter som man sluter avstal med är naturligtvis en stor fördel. Det verkar dock inte vara helt avgörande för rollen.

Analytisk kompetens behövs inom allt ledarskap. Enligt Ruben behövs det på alla nivåer och i alla situationer. Enligt McDaniel behövs det på de högre nivåerna. Kanske behövs analytisk förmåga främst när man pratar om mål, planer och strategier som i någon mening ingår i den analytiska kompetensen i både Rubens och McDaniels kompetensmodell för ledarskap.

Kommentera →

Vad menas med destruktivt ledarskap och vilka är dess effekter?

21 Jul 2021

Det händer att man pratar om destruktivt ledarskap. Vad är egentligen det? Vissa forskare menar att det inte finns något destruktivt ledarskap. Det menar de därför att ledarskap i sig är positivt och konstruktivt i grunden. Ledarskap står ju får sådant som att få människor att växa och att arbeta tillsammans för att uppnå gemensamma mål. Att växa och nå gemensamma mål är positivt och därmed kan ledarskap inte vara negativt.

Man kan därför skifta fokus lite. Om det inte finns ett destruktivt ledarskap kan man tänka sig att det finns personer i ledningspositioner som uppvisar en rad negativa beteenden (t.ex. överbrepp, oetiskt maktutövande, utnyttjande, utskällning). Dessa beteenden är identifierbara av medarbetare och därmed kan man relatera dessa destruktiva beteenden med typiska utfall i organisationer som medarbetares trivsel, prestation och vilja att byta arbetsgivare.

Forskarna Birgit Schyns och Jan Shilling har utfört en metastudie där de har slagit samman resultat från 57 olika studier och fått ett utfall där de tydligt kan jämföra ledare som uppvisar negativa och destruktiva beteenden med ledare som uppvisar positiva och konstruktiva beteenden. De har gjort en jämförelse i sex olika utfallskategorier:

• Nöjd eller missnöjd med sin ledare
• Trivsel på jobbet
• Avsikt att byta arbetsgivare
• Medarbetarnas engagemang
• Medarbetarnas välbefinnande
• Medarbetarnas prestation

Dessa ska presenteras nedan.

Fortsätt läs →

Ledarskap, kommunikation och förändring

20 Jul 2021

Förändring i en organisation kan vara planerad eller oplanerad. Krissituationer är exempel på oplanerade förändringar. Oplanerade förändringar, särskilt krissituationer, är för omfattande som fenomen att beskriva på ett rättvist sätt här. Fokus ligger på planerad förändring.

Enligt Clampitt, DeKoch och Cashman (2000) finns det fem typiska sätt som ledare hanterar planerad organisationsförändring:

• Ledningen fokuserar på grundläggande frågor kring förändringen och idén med dess förväntade framgång och låter sedan medarbetarna komma med kreativa inlägg och undersöka möjliga utfall.
• Ledningen väljer ut vad de ska kommunicera till medarbetarna som kärnkomponenter relaterade till förändringen och sedan säljer de in varför förändringen är nödvändig genom övertalning.
• Ledningen har informerat om att en förändring är planerad och lyssnar sedan på medarbetarnas bekymmer och frågetecken och försöker att förhålla sig till dessa och besvara dem så väl det är möjligt.
• Ledningen överöser medarbetarna med information som kan vara både relevant och irrelevant och hoppas att medarbetarna kan sortera ut vad som är väsentligt och bilda sig en uppfattning.
• Ledningen undanhåller information så långt det är möjligt och försöker att svara diplomatiskt när någon för på tal vad de misstänker eller tar upp rykten som cirkulerar.

Av dessa fem är det första sättet det mest lyckade och framgångsrika och de två sista är uppenbart dåliga sätt att hantera förändring. Alternativ två och tre är acceptabla. I inget av fallen får medarbetarna vara delaktiga i beslutsfattandet men delaktigheten varierar och kommunikationsstrategin från ledningen varierar. Frågan är då om medarbetarna vill vara mer delaktiga och om ledare är villiga att möjliggöra delaktighet.

Det viktigaste för medarbetare är inte inflytande utan tillgång till relevant information. Lite information är bättre än ingen information. För mycket information kan dock bli för belastande att hantera. Ett av de främsta problemen vid förändring är knapphändig kommunikation från ledningens sida. Ett annat problem är att medarbetarna kan uppleva att det de blir delaktiga i inte är sådant som de kan eller vill bidra till. Delaktigheten upplevs sällan meningsfull. Om medarbetare ska vara delaktiga ska de känna att deras insats är relevant, relaterad och uppskattad. Ledare kan ibland pliktskyldigt eller för att blidka medarbetarna låta dem vara med på ett hörn utan något egentligt inflytande. Ett sista viktigt problem är att medarbetarna inte alltid förstår syftet med förändringen. Detta är centralt för hela organisationen och kan inte tas lätt på från ledningens sida. För ledare sker förändring optimalt när medarbetarna får den viktigaste informationen och sedan rådfrågas kring vissa relevanta delar (Miller, 2015).

Detta inlägg utgör en del av en längre artikel om Ledarskap och delaktighet.

Kommentera →

Ledarskap och kommunikationsstilar

19 Jul 2021

Hur hänger ledarskap ihop med kommunikation? Det har genoförts studier om detta sedan 1960-talet. Det som varierar över tid är synen på ledarskap och synen på kommunikation. I detta inlägg beskrivs en studie där fokus låg på ledares stil och framför allt på deras kommunikationsstil.

Organisations- och ledarskapsforskarna Rudi Klauss och professor Bernard Bass (1982) genomförde i början av 1980-talet en omfattande studie kring kommunikation i flera olika organisationer. De ville se hur olika kommunikationsstilar påverkade fyra aspekter av verksamheten. Denna påverkan undersöktes genom fyra effekter.

Fem till sex kommunikationsstilar

De sex kommunikationsstilarna som de utgick ifrån var:

• Vårdade budskap
• Öppen och tvåvägs
• Direkt
• Aktiv lyssnare
• Informell
• Kort och koncis

Vårdade budskap står för en kommunikationsstil där man väger orden på guldvåg och är mån om att använda rätt formuleringar för situationen. Öppen och tvåvägs innebär en stil där man tar den andras perspektiv, väger in andras åsikter och ger återkoppling. Att vara direkt i sin kommunikationsstil är att säga precis vad man tycker och därtill stå på sig om någon annan har andra åsikter.

En aktiv lyssnare har ett stort fokus på vad den andra säger och låter den andra prata till punkt. Det handlar också om att visa att man lyssnar och tar till sig budskapet. En informell kommunikationsstil är avslappnad och vardaglig. Det görs inga ansatser till att markera olikhet eller skillnader i roller. Att ha en kommunikationsstil som är kort och koncis innebär att använda få ord och att vara kärnfull. Man kommer tidigt till skott.

Klauss och Bass upptäckte tidigt att den sjätte och sista stilen inte var användbar i deras studie. Den var för lik några av de andra stilarna.

Ledarskapets effekter

De fyra effekterna som användes var:

• Tillfreds med ledaren som person
• Tillfreds med sitt jobb och att den egna kompetensen tas tillvara
• Tydlig rollfördelning och tydliga förväntningar
• Effektivitet

I studien tar de reda på hur tillfreds deltagarna är med sina ledare vilket har betydelse för hur man trivs och hur väl man utför sina arbetsuppgifter. Att vara tillfreds med sitt jobb innebär att man trivs, ser sina kompetenser som värdefulla och blir uppskattad. Det är alltid en fördel som anställd att tydligt veta vilken roll man har så att man slipper osäkerhet kring uppgifter och ansvar samt att man därmed också vet vilka förväntningar som ställs så att man kan uppfylla dessa. Effektivitet står för om enheten man ingår i är effektiv jämfört med andra enheter.

Resultatet ska nu visa hur de fem utvalda kommunikationsstilarna förhåller sig till de fyra olika effekterna i organisationen. Det hade varit enkelt om man tydligt kunde peka ut en kommunikationsstil som den mest värdefulla men sanningen är att olika kommunikationsstilar värderades högt i olika typer av organisationer.

Fortsätt läs →

Effektivt ledarskap - vad är det?

16 Jul 2021

Det har under de senaste decennierna pratats en del om effektivt ledarskap. I en uppsjö av olika artiklar kan man läsa om vad som krävs av en ledare för att framstå som effektiv. Märkligt nog är dessa listor väldigt olika. Varför är det så? Troligtvis för att det råder delade meningar om vad som menas med effektivt ledarskap.

Enkelt uttryckt är effektivt ledarskap att uppnå de mål som ledaren, och organisationen som hen leder, har satt upp. Att uppnå målen är effektivt. Att inte uppnå målen är ineffektivt. Warren Bennis uttrycker det så här: en ledare gör rätt saker (medan andra är fokuserade på att göra saker rätt men de kan mycket väl fastna på att göra fel saker som gör att de inte uppnår målen.)

Att uppnå målen för sin verksamhet är dock inte det enklaste. Vissa klarar det medan andra inte gör det. Varför är det så?

Igor Bobryk menar att det beror på förmågan att analysera som i sin tur bygger på intelligensnivå. Han fastnar i föreställningen att en persons intelligensnivå är medfödd och fixerad. Därmed är det bara ett fåtal med tillräckligt hög intelligens som kan hantera och nå målen. Detta antagande kan tyckas intressant men det är fel. Intelligensnivån ändras med åren. En viss del av en människas intelligens toppar i unga år (mellan 20 och 30) medan en annan, erfarenhetsbaserad del, toppar efter 50 års ålder. Den senare beror helt enkelt på förvärvad intelligens.

Western Govenors University hävdar att en effektiv ledare inte ens behöver ha en formell ledarposition så länge ledaren bidrar till att gruppen/organisationen uppnår sitt mål. Det som krävs är vissa egenskaper, närmare bestämt en lista på femton egenskaper, som de presenterar. INgenstans står det om förmågan att formulera mål och analysera mål eller att sätta upp en plan för hur målet ska uppnås.

Harvard Business School utgår ifrån det faktum att ett flertal grupper och organisationer inte uppnår sina uppdrag. De menar att det beror på ineffektiva ledare. Det är därför av yttersta vikt att ledare är effektiva. För att bli effektiv ska man ha sex karaktärsdrag. Två av dessa karaktärsdrag förhåller sig till mål men det handlar inte om att kunna formulera, analysera eller uppnå mål.

Fortsätt läs →

Ledarskap och social identitetsteori

15 Jul 2021

Teorin som på engelska går under namnet Social Identity Theory blev i början på 2000-talet en omtalad teori inom ledarskapsforskningen. De första studierna sammanfattades i en artikel av Michael Hogg (2001) där han skissar på huvuddragen i denna ledarskapsteori. Teorin beskriver på en trovärdigt sätt hur ledarskap växer fram underifrån, särskilt när det gäller informell ledarskap. I detta inlägg får du en insyn i hur denna process går till.

Social identitet innebär en vetskap om att man tillhör en viss gruppering. Det bestäms av vissa attribut som är typiska för gruppen som både handlar om värden, uppfattningar, beteenden och utseenden. Processen bakom detta kallas social kategorisering (Hogg, 2001; Hogg & Tindale, 2005). Denna process får oss att bestämma vilka som tillhör den egna gruppen och vilka som inte gör det (som t.ex. tillhör en annan grupp). Den sociala kategoriseringen sätter oss själva i en ingruppsposition tillsammans med andra likasinnade medan övriga utgruppspositioneras.

Ingruppen skapar, genom en pågående interaktiv process, en prototyp som är en tänkt typisk medlem av gruppen (och därmed en social konstruktion) som har alla de attribut som medlemmarna i gruppen har. Det finns sannolikt någon i gruppen som har varje identifierbart attribut (eller med andra ord varje attribut innehas av minst en medlem av gruppen) men ingen som har alla attribut. Medlemmarna i gruppen försöker till viss grad att bli mer lik prototypen.

Den som framträder som gruppens ledare är den person som ligger närmast prototypen. Att framträda som ledare baserat på prototypikalitet är en grupp-process och en underifrån-process. Gruppens övriga medlemmar har lätt att acceptera denna ledare. Detta är det typiska och mest hållbara sättet att lyfta fram en ledare för gruppen. Det finns dock en möjlighet att en person som är långt ifrån prototypen kan ta rollen som ledare. Ett sådant ledarskap får ofta svårigheter gentemot följarna (Hogg & Tindale, 2005).

Inom denna teori understryker förgrundsfigurerna att ledaren själv tillhör den grupp som hen leder (van Knippenberg, 2011). Samtidigt är det ovanligt att grupper saknar en ledare. Det är just med ledarskap genom social identitet som ett informellt ledarskap framträder som särskilt tydligt. Social identitet har fler aspekter enligt denna teori. En individs sociala identitet är vad som gör att individen upplever sig tillhöra en grupp. Gruppens prototyp är det som gör att någon framstår som den som bör leda gruppen. Ledaren, som en verklig företrädare och förebild för gruppen, blir en person för följarna att identifiera sig med och därmed stärka den sociala identiteten och känslan av tillhörighet (Hogg, van Knippenberg & Rast, 2012).

Fortsätt läs →

Formellt och informellt ledarskap

14 Jul 2021

Det finns en klar skillnad mellan formellt ledarskap och informellt ledarskap. I detta korta inlägg får du en förklaring på vad denna skillnad är.

Det formella ledarskapet

Formellt ledarskap är tilldelat uppifrån och handlar om en position och ett uppdrag. Någon med befogenheter utser en ledare för en verksamhet med tillhörande personal. Det kan vara en chef på en högre position eller en styrelse/nämnd.

Som formell ledare utnämns man troligtvis baserat på meriter. Man har dokumenterad kunskap och erfarenhet för uppdraget. Exempel på formella ledare är VD, avdelningschef eller gruppledare.

Det informella ledarskapet

Informellt ledarskap är en mix av att man syns och hörs bland sina kollegor och att man anses vara en god representant och företrädare för de man har närmast runt sig. De flesta arbetsplatserna har en informell ledare. Denna fungerar ofta som en bro mellan den formella ledningen och personalen.

Det informella ledarskapet utses inte utan växer fram nedifrån. Det är de jämlika, d.v.s. kollegorna, som vill ha en viss person som sin informella ledare. Man får då föra gruppens talan och i viss mån utöva makt över gruppen. När gruppen inte accepterar utövandet av makt eller inte längre vill ha en viss person som informell ledare dras mandaten bort.

Ett mandat som ledare som kommer underifrån är starkt genom att gruppen själva har valt sin ledare men svagt genom att mandatet snabbt kan dras undan. Som informell ledare får man därför aldrig missbruka sin situation.

Fortsätt läs →

Definition av ledarskap

13 Jul 2021

Det finns en uppsjö definitioner av ledarskap. Många är antingen för smala eller för krångliga. Här nedan presenteras tre definitioner som alla är rätt omfattande utan att vara för svåra. Varje definition är formulerad på ett sådant sätt att man uppfattar att en viss aspekt hamnar i fokus. De som ligger bakom nedan definitioner är alla kända inom ledarskapsforskning men de tillhör lite olika fält inom det mångvetenskapliga forskningsområde som ledarskapsforskning är.

Northouse (2016, s. 6) definition lyder så här:

Ledarskap är en process där en individ influerar, har inflytande över, en grupp av individer för att uppnå ett gemensamt mål.

Pendelton och Furnham (2012, s. 2) utgår ifrån följande definition:

Ledarskap är att skapa förutsättningar för människor att växa, individuellt och kollektivt, och att uppnå väsentliga mål.

En definition som binder samman ledarskap lyder så här (Morreale, Spitzberg & Barge, 2013, s. 201):

Ledarskap är en kommunikationsprocess som möjliggör för grupper att organisera sig för att uppnå önskade mål.

Det finns en rad nyckelord som är återkommande eller som är centralt i någon av definitionerna. Begreppet mål förekommer i samtliga tre definitioner. Att uppnå ett eller flera mål är en nödvändighet för att man ska prata om ledarskap. Även en ledare som vill leda andra vilse har ett mål. Ett mål är en ledstjärna. Den visar i någon mening vägen.

Fortsätt läs →

Ledarskap: ett komplext forskningsområde

12 Jul 2021

Ledarskap är ett av de mest studerade fenomen inom forskning. Det har fått till följd att många har något att säga om ledarskap och att det är extremt svårt att få en samlad bild av vad ledarskap är.

Att ledarskap är ett av de mest studerade fenomenen innebär bl.a. att forskare från olika discipliner har bidragit. Det kan t.ex. röra sig om forskare inom psykologi, socialpsykologi, sociologi, antropologi, statsvetenskap, kommunikation, företagsekonomi, neurovetenskap, pedagogik m.fl. Alla har de något att säga om hur de ser på ledarskap. Detta gör fältet väldigt komplext.

Över tid har teorierna och modellerna som gör gällande att det finns ett sätt att se på ledarskap ändrats. I slutet av 1800-talet och början av 1900-talet handlade det framför allt om att ledare har vissa egenskaper och att dessa egenskaper var medfödda. Idag tror de flesta att det som gör en ledare hänger på helt andra aspekter som var man leder, vilka man leder, hur många man leder, i vilket samhälle eller i vilken kultur man leder osv. Då handlar det snarare om att lära sig att leda.

De mest insatta inom ledarskapsforskning tävlar visserligen om att presentera den bästa teorin eller den mest populära ledarskapsmodellen men de erkänner också att det inte finns någon modell idag som fångar vad ledarskap är. Inte heller någon av alla tusentals definitioner av ledarskap håller fullt ut. Ledarskap som fenomen är för svårt att gripa. Det är helt enkelt för komplext.

Vad är det då som gör ledarskap så komplext? Det är för många faktorer som spelar in. Vissa faktorer är inte kända än och de flesta som är kända hänger ihop med vilken organisation ledarskapet utövas i. Föreställningen att en ledare kan leda oavsett i vilken typ av verksamhet det rör sig om är starkt felaktig. Ändå ägnar sig de flesta inom ledarskapsforskning åt att försöka fånga vilka som är de mest gångbara och generella faktorerna. Det vore ju bra om det fanns sådana faktorer men det är nog överoptimistiskt att hoppas på det.

Hur ska man då förhålla sig till att ledarskap är så komplext? Ska man ge upp och försöka leda efter eget huvud? För det första kan man tänka att de modeller som stöds av olika sorters studier kan fungera som en bra utgångspunkt. Man ska också titta särskilt på den forskning som har utförts inom det egna fältet. Om man t.ex. arbetar inom sjukvård ska man titta på ledarskapsforskning om att leda inom sjukvården. Där hittar man de bästa svaren.

För att få en överblick kan du titta närmare på de mest populära ledarskapsmodellerna. De ger en bra ingång till förståelsen om ledarskap.

Femfaktormodellen

LMX

Transformativt ledarskap

Kommentera →