Ledarskap, kommunikation och förändring

Förändring i en organisation kan vara planerad eller oplanerad. Krissituationer är exempel på oplanerade förändringar. Oplanerade förändringar, särskilt krissituationer, är för omfattande som fenomen att beskriva på ett rättvist sätt här. Fokus ligger på planerad förändring.

Enligt Clampitt, DeKoch och Cashman (2000) finns det fem typiska sätt som ledare hanterar planerad organisationsförändring:

• Ledningen fokuserar på grundläggande frågor kring förändringen och idén med dess förväntade framgång och låter sedan medarbetarna komma med kreativa inlägg och undersöka möjliga utfall.
• Ledningen väljer ut vad de ska kommunicera till medarbetarna som kärnkomponenter relaterade till förändringen och sedan säljer de in varför förändringen är nödvändig genom övertalning.
• Ledningen har informerat om att en förändring är planerad och lyssnar sedan på medarbetarnas bekymmer och frågetecken och försöker att förhålla sig till dessa och besvara dem så väl det är möjligt.
• Ledningen överöser medarbetarna med information som kan vara både relevant och irrelevant och hoppas att medarbetarna kan sortera ut vad som är väsentligt och bilda sig en uppfattning.
• Ledningen undanhåller information så långt det är möjligt och försöker att svara diplomatiskt när någon för på tal vad de misstänker eller tar upp rykten som cirkulerar.

Av dessa fem är det första sättet det mest lyckade och framgångsrika och de två sista är uppenbart dåliga sätt att hantera förändring. Alternativ två och tre är acceptabla. I inget av fallen får medarbetarna vara delaktiga i beslutsfattandet men delaktigheten varierar och kommunikationsstrategin från ledningen varierar. Frågan är då om medarbetarna vill vara mer delaktiga och om ledare är villiga att möjliggöra delaktighet.

Det viktigaste för medarbetare är inte inflytande utan tillgång till relevant information. Lite information är bättre än ingen information. För mycket information kan dock bli för belastande att hantera. Ett av de främsta problemen vid förändring är knapphändig kommunikation från ledningens sida. Ett annat problem är att medarbetarna kan uppleva att det de blir delaktiga i inte är sådant som de kan eller vill bidra till. Delaktigheten upplevs sällan meningsfull. Om medarbetare ska vara delaktiga ska de känna att deras insats är relevant, relaterad och uppskattad. Ledare kan ibland pliktskyldigt eller för att blidka medarbetarna låta dem vara med på ett hörn utan något egentligt inflytande. Ett sista viktigt problem är att medarbetarna inte alltid förstår syftet med förändringen. Detta är centralt för hela organisationen och kan inte tas lätt på från ledningens sida. För ledare sker förändring optimalt när medarbetarna får den viktigaste informationen och sedan rådfrågas kring vissa relevanta delar (Miller, 2015).

Detta inlägg utgör en del av en längre artikel om Ledarskap och delaktighet.

Andra inlägg

• Om Ledarskap - hur vet man att en ledarskapsteori är bra?
• Ledarskap - en interaktiv ansats
• Hr-specialist
• Ledarskap, alexitymi och EQ
• Ledarskap mitt i verksamheten
• Ödmjukt ledarskap (Humble leadership)
• Ledarskap och relationskompetens
• Ledarskap och etik
• Självledarskap
• Positionellt och processuellt ledarskap