Zombie leadership – när döda idéer om ledarskap lever vidare

En ny chef anländer. Nu ska kulturen förändras, resultaten förbättras och framtidstron återvända. På presentationen står en person framför organisationens logotyp. Alla andra som ska göra förändringen möjlig ryms någonstans i ordet organisation.

Scenen är påhittad, men den erbjuder en fråga att börja med: hur mycket av det vi kallar ledarskap försvinner när vi bara tittar på chefen?

Vad betyder zombie leadership?

Alexander Haslam, Mats Alvesson och Stephen D. Reicher använder begreppet zombie leadership om idéer som enligt deras granskning fortsätter att prägla ledarskapstänkandet trots att de har motbevisats eller allvarligt ifrågasatts. Deras artikel publicerades 2024 i The Leadership Quarterly.

De riktar kritiken mot föreställningar som förenklar sociala processer och gynnar ledareliter. Även konsulter, medier och akademiker kan bidra till spridningen. Föreställningen om en stark räddare kan samtidigt tilltala människor som upplever brist på kontroll.

Åtta föreställningar som författarna kritiserar

Här återges artikelns åtta axiom i kort svensk parafras:

Ledarskap handlar bara om ledarna.
Alla stora ledare har vissa särskilda egenskaper.
Alla stora ledare gör vissa särskilda saker.
Vi känner alla igen en stor ledare när vi ser en.
Ledarskap är i grunden likadant i alla sammanhang.
Ledarskap är en särskild förmåga förbehållen särskilda människor.
Ledarskap är alltid bra och gynnar alla.
Människor klarar sig inte utan ledare.

Formuleringarna är avsiktligt tillspetsade. Artikeln är en kritisk forskningsöversikt och argumentation, inte ett nytt experiment som prövar alla åtta påståendena tillsammans. Författarna vill synliggöra antaganden och provocera fram diskussion (Haslam med flera, 2024).

Hur kan idéerna märkas på en arbetsplats?

Följande exempel och frågor är egna tillämpningar för diskussion. De är inte fallbeskrivningar eller undersökningsresultat från originalartikeln.

När allt förklaras med chefen

Tänk dig en verksamhet där leveranserna plötsligt fungerar bättre. Chefen har infört en ny mötesstruktur, men samtidigt har bemanningen förstärkts och två medarbetare löst ett tekniskt problem. Vad ska tillskrivas vem?

En rimlig uppföljning behöver skilja mellan bidragen. Vilken skillnad gjorde mötena? Vad möjliggjorde den nya bemanningen? Hur användes medarbetarnas lösning? Chefens insats kan vara betydelsefull, men den behöver beskrivas tillräckligt precist för att kunna bedömas.

Det ger också ett bättre underlag för nästa förändring. Organisationen behöver veta vad som faktiskt ska bevaras när någon byter tjänst.

När rekryteringen söker en ledartyp

En rekryteringsgrupp vill ha någon som tar plats, talar övertygande och visar handlingskraft. Kandidaterna får därför hålla korta presentationer. Men uppdraget innebär också att hantera professionella motsättningar och väga osäkra beslutsunderlag mot varandra.

Hur skulle urvalet se ut om kandidaterna dessutom fick lyssna på invändningar, ompröva en ståndpunkt och motivera en prioritering? Vilka delar av uppdraget fångas i presentationen, och vilka förblir osynliga?

Den som vill undersöka personlighetens roll kan läsa vidare om femfaktormodellen som ledarskapsmodell. En användbar fråga att ta med sig är vilket utfall man försöker förutsäga: vem som uppfattas som ledare, hur personen agerar eller hur verksamheten fungerar.

När samma recept ska användas överallt

En chef har haft framgång med täta avstämningar och detaljerade arbetsplaner. I nästa verksamhet används samma upplägg, trots att arbetet och medarbetarnas erfarenheter ser annorlunda ut.

Innan modellen förs över går det att ställa konkreta frågor. Vilket problem löste avstämningarna tidigare? Finns samma problem här? Vad kostar mötena i tid? Vilket handlingsutrymme behöver medarbetarna?

På sajten finns en genomgång av olika ledarstilar. Använd gärna modellerna som underlag för sådana frågor när du jämför dem med den egna verksamheten.

När framgång betyder olika saker

Anta att en omorganisation ger lägre kostnader och snabbare beslut. Samtidigt får några medarbetare fler arbetsuppgifter och kunderna mindre möjlighet till personlig kontakt. Hur ska förändringen bedömas?

Svaret kräver att kriterierna blir tydliga. Kostnad, kvalitet, arbetsbelastning och tillgänglighet kan behöva följas var för sig. Det behöver också framgå vems erfarenheter som ingår i bedömningen och under vilken tidsperiod resultaten mäts.

Ett användbart möte om ledarskap kan därför börja med frågan: vad skulle få oss att ändra vårt positiva omdöme?

Granska även den skarpa kritiken

Begreppet zombie leadership är slagkraftigt. Just därför behöver det användas varsamt. Om en kollegas förslag snabbt avfärdas som en zombieidé riskerar diskussionen att stanna vid en etikett. Be i stället om en precisering: vilket antagande är problematiskt, vilket underlag finns och vad skulle vara en bättre förklaring?

Det är också värt att pröva sin egen läsning. En kritisk artikel kan kännas övertygande eftersom den bekräftar något man redan ogillar. Fråga därför vilka delar av argumentationen som stöds av redovisad forskning och vilka som är författarnas tolkningar eller normativa ställningstaganden. Följ gärna hänvisningarna i originalartikeln om en viss fråga är särskilt viktig för verksamheten.

För den som vill fortsätta undersöka gruppens roll finns texten om ledarskap och social identitetsteori. Frågor om hur inflytande uttrycks i samtal kan fördjupas i ledarskap och maktspråk.

Ett samtal att börja med

På nästa arbetsmöte kan ni välja en förändring som fungerat bra och försöka beskriva hur den blev möjlig. Låt flera personer bidra innan ni enas om förklaringen.

Vilka insatser gjorde skillnad?
Vilka förutsättningar behövde finnas?
Vad gjorde den formella ledaren?
Vad bidrog andra med som ännu inte har uppmärksammats?
Vad behöver vi undersöka innan vi säger att förändringen blev framgångsrik?

Skriv sedan en kort berättelse som rymmer svaren. Jämför den med den första förklaringen ni gav. Vilka personer, arbetsvillkor och beslut har blivit synliga?

Källa

Haslam, S. A., Alvesson, M., & Reicher, S. D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us. The Leadership Quarterly, 35(3), Article 101770. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101770

Läs originalartikeln fritt som PDF.

Ledarskap

Allt du behöver veta om att leda på olika nivåer och i olika organisationer