Inkluderande ledarskap i praktiken – hur skapar vi delaktighet?

Alla är kallade till mötet. Alla får samma underlag. När mötet börjar är det ändå samma personer som tar ordet, formulerar problemen och föreslår lösningarna. En kollega försöker komma in men blir avbruten. En annan har relevant erfarenhet men vet inte om den efterfrågas. När tiden är slut frågar mötesledaren om alla känner sig delaktiga.

Exemplet är konstruerat, men frågan är relevant: vilka möjligheter hade deltagarna att faktiskt bidra?

Inkluderande ledarskap aktualiserar hur människor får tillträde till gruppens arbete, hur deras bidrag bemöts och hur skillnader mellan dem får betydelse. Här utvecklar jag en processinriktad förståelse av detta. Den kompletterar den tidigare texten om vad som menas med inkluderande ledarskap.

En arbetsdefinition av inkluderande ledarskap

Jag utgår här från följande arbetsdefinition:

Inkluderande ledarskap är en interaktiv process som bidrar till att skapa förutsättningar för att organisera en grupp och dess aktiviteter för att gemensamt uppnå mål, på sätt som främjar delaktighet och erkännande av individuella skillnader.

Definitionen är en egen utgångspunkt för resonemanget. Den ska inte läsas som en redan empiriskt prövad modell eller som ett direkt citat från de forskare som presenteras nedan.

Att betona en interaktiv process innebär att undersöka vad som sker mellan människor. En chef kan bjuda in till diskussion, men andra behöver också kunna svara, ställa frågor och påverka det fortsatta arbetet. En inbjudan blir en början på en process vars kvalitet behöver följas.

Att organisera gruppen och dess aktiviteter rymmer två sammanhängande frågor. Hur fördelas roller och möjligheter att delta? Hur planeras och genomförs arbetet? Ett öppet samtalsklimat behöver förenas med arbetsformer som gör deltagandet möjligt.

Att gemensamt uppnå mål behöver inte betyda att målen har formulerats gemensamt. Ett arbetslag kan arbeta med ett uppdrag som beslutats på annan nivå. Det finns fortfarande frågor om tolkning, prioriteringar och genomförande där deltagarnas kunskap kan få betydelse. Vilka frågor som är öppna behöver klargöras.

Denna utgångspunkt anknyter till skillnaden mellan positionellt och processuellt ledarskap. Det blir möjligt att undersöka flera personers bidrag till ledarskapet samtidigt som formella mandat finns kvar.

Vad lyfter forskningen fram?

Randel och kollegor (2018) utvecklar ett teoretiskt ramverk där inkluderande ledarbeteenden ska främja både tillhörighet i arbetsgruppen och upplevelsen att vara uppskattad för sin särart. Gruppmedlemmar ska kunna bidra utan att behöva göra sig likadana. Ramverket innehåller förslag om samband och mekanismer; artikeln prövar inte själv alla dessa samband empiriskt.

Nembhard och Edmondson (2006) undersökte inkluderande ledarbeteenden, professionell status och psykologisk trygghet i 23 neonatalintensivvårdsenheter. Deras enkätdata gav stöd för de föreslagna sambanden med trygghet och engagemang i förbättringsarbete. Ledares sätt att bjuda in och uppskatta andras bidrag var centralt. Resultaten behöver förstås utifrån studiens vårdkontext och upplägg, och ger inget generellt löfte om effekter på varje arbetsplats.

Korkmaz och kollegor (2022) sammanställde 107 vetenskapliga arbeten och uppmärksammade att forskningen använder delvis olika förståelser av inkluderande ledarskap. De föreslår ett perspektiv som omfattar individ, team och organisation: utrymme för särart, tillhörighet, uppskattning och stöd för organisationens inkluderingsarbete. Även här skiljer de mellan forskningsöversikten och den föreslagna modell som behöver prövas vidare.

Den egna arbetsdefinitionen ovan lägger särskild vikt vid hur gruppen och arbetet organiseras genom interaktion. Forskningsbidragen ger andra, delvis överlappande ingångar. De ska därför inte behandlas som identiska modeller.

Delaktighet behöver få ett innehåll

I arbetsdefinitionen rymmer delaktighet möjligheten att bidra och påverka. Det är samtidigt relevant att skilja mellan att få information, bli rådfrågad, delta i en bedömning och ha mandat att fatta beslut. Dessa möjligheter kan behöva se olika ut beroende på frågan.

Inför ett möte kan den ansvariga precisera: ”Ramen är beslutad. Vi behöver tillsammans undersöka hur arbetet kan genomföras inom den och vilka risker vi behöver föra vidare.” Då blir det möjligt att bedöma om deltagarnas insatser har fått betydelse inom det angivna utrymmet.

Om en viktig del av ramen behöver ifrågasättas bör det också finnas en väg för det. Annars kan avgränsningen bli ett sätt att hindra relevant kunskap från att nå den nivå där beslutet kan omprövas.

Frågan fördjupas i texten om ledarskap och delaktighet.

Erkänna skillnader utan att låsa fast människor

Individuella skillnader kan röra erfarenheter, språk, kunskaper, funktionsförutsättningar och sätt att delta. I den här processinriktade förståelsen innebär erkännande att undersöka vad personen behöver och kan bidra med i den aktuella situationen.

Det kräver försiktighet med färdiga antaganden. Den som har en viss bakgrund ska inte automatiskt behöva företräda en hel kategori. Den som sällan talar på möten kan ha välgrundade invändningar som ännu inte har fått en fungerande uttrycksform.

Ett möjligt arbetssätt är att erbjuda flera vägar in i samma fråga: underlag i förväg, en stunds egen reflektion, samtal i mindre grupper och möjlighet att lämna synpunkter skriftligt. Vilka former som hjälper behöver undersökas tillsammans med dem som berörs. Likadana arrangemang kan behöva justeras när de ger olika möjligheter att delta.

Ett exempel: när en invändning får betydelse

Föreställ dig att en arbetsgrupp planerar ett nytt arbetssätt. En nyanställd säger att upplägget riskerar att skapa dubbelarbete. Någon svarar snabbt att frågan redan är utredd.

Mötesledaren kan då be personen precisera var dubbelarbetet uppstår. Gruppen jämför invändningen med det tidigare underlaget. Kanske upptäcks en förutsättning som har förändrats. Kanske visar sig problemet redan vara hanterat, men förklaringen behöver göras tillgänglig.

Det inkluderande inslaget kan här granskas genom hur synpunkten togs om hand. Personen behöver kunna följa varför förslaget justerades eller varför det behölls. Gruppen behöver också kunna ställa sakliga motfrågor.

Exemplet är en egen illustration. Det visar hur man kan undersöka samspelet utan att i förväg anta att varje invändning är riktig eller att varje möte ska sluta i enighet.

Kommunikation, arbetsformer och ansvar

I ett sådant arbetssätt behöver någon uppmärksamma vem som får ordet, be om förtydliganden och återföra diskussionen till uppgiften. Andra behöver pröva argumenten och ge varandra utrymme. Här finns en naturlig koppling till kommunikativt ledarskap.

Samtidigt behöver arbetsformerna granskas. Om information bara delas i informella samtal kan den som arbetar på andra tider få svårt att bidra. Om alla utvecklingsuppdrag går till samma personer behöver fördelningen kunna motiveras. Den formellt ansvariga kan behöva ändra rutiner, avsätta tid eller föra resursfrågor vidare.

Att fördela bidragen till ledarskapet betyder alltså inte att alla har samma mandat. Det behöver framgå vem som beslutar, vem som följer upp och var en invändning kan hanteras.

Hur vet vi om arbetet blir mer inkluderande?

Den egna arbetsdefinitionen ger en grund för frågor att följa upp. Följande är förslag för lokal reflektion, inte en validerad skala:

• Vilka har haft möjlighet att bidra innan viktiga ställningstaganden gjordes?
• Vilka deltog sällan, och vilka hinder beskriver de själva?
• Hur togs olika erfarenheter och synpunkter om hand?
• Går det att följa vad bidragen ledde till?
• Vilka förändringar i arbetsformerna behöver vi pröva härnäst?

Be gärna om konkreta situationer. En allmän upplevelse av god stämning behöver kompletteras med exempel på hur arbetet gick till. Det kan också finnas olika erfarenheter inom samma grupp som behöver få framträda.

Inkluderande ledarskap blir då en återkommande undersökning av hur vi organiserar arbetet tillsammans: vilka förutsättningar vi skapar, hur människor kan delta och hur deras olikheter blir erkända i det gemensamma arbetet mot mål.

Referenser

Korkmaz, A. V., van Engen, M. L., Knappert, L., & Schalk, R. (2022). About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review, 32(4), Article 100894. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100894

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413

Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.07.002

---

Andra inlägg

• Ledarskap och AI – vad visar den senaste forskningen?
• Zombie leadership – när döda idéer om ledarskap lever vidare
• Etiskt och ansvarstagande ledarskap
• Ledarskapskommunikation - en bok för ledare
• Om Ledarskap - hur vet man att en ledarskapsteori är bra?
• Ledarskap - en interaktiv ansats
• Hr-specialist
• Ledarskap, alexitymi och EQ
• Ledarskap mitt i verksamheten