Ett historiskt perspektiv på ledarskap - hur synen har förändrats över tid

Människor har organiserat gemensamt arbete långt innan någon började tala om ledarskapsmodeller. Arméer skulle samordnas, jordbruk planeras, samhällen styras och konflikter hanteras. Däremot har förklaringarna till varför vissa människor får inflytande och hur detta inflytande fungerar förändrats. Ibland har ledarens karaktär stått i centrum. Ibland har intresset riktats mot beteenden, situationer eller relationer. I andra perspektiv är själva föreställningen om den avgörande ledaren något som behöver undersökas.

Ledarskapets historia är därför flera sammanflätade historier: om hur människor faktiskt har lett, om hur de har ansett att man bör leda och om hur forskare har undersökt ledarskap. Här ligger tyngdpunkten på den organisationsforskning som vuxit fram i Europa och Nordamerika. Den beskriver en betydelsefull forskningstradition, men är ingen fullständig historia över världens sätt att organisera och leda.

Före ledarskapsforskningen: dygd, ordning och makt

Äldre tänkande om styre och gemenskap behandlade många frågor som fortfarande känns igen. Vilka skyldigheter har en makthavare? Vad gör människor villiga att följa? Hur förenas den styrandes intressen med det gemensamma bästa? Konfucianska traditioner betonade bland annat förebildens och relationernas betydelse. Aristoteles diskuterade dygd och det politiska samhällets ändamål. Hos Machiavelli blev maktens villkor och härskarens handlingsförmåga framträdande.

Dessa traditioner skiljer sig åt och hör hemma i bestämda samhällen. De bör inte behandlas som tidiga versioner av dagens arbetslivsmodeller. En furstes möjligheter att behålla makten är exempelvis inte samma problem som en arbetsledares möjligheter att skapa samarbete. Ändå visar de att frågor om etik, legitimitet och inflytande har en betydligt längre historia än det moderna forskningsfältet.

En senare och inflytelserik tankefigur är den exceptionella personen som historiens drivkraft. Thomas Carlyles On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History från 1841 är ett tydligt uttryck för detta. Hans hjältar omfattade flera slags offentliga gestalter. Det som ofta kallas great man-perspektivet handlar om att förklara historisk förändring genom särskilda personers storhet. Det är en viss historisk föreställning, inte en sammanfattning av allt äldre ledarskapstänkande.

Industrialisering: arbetet och organisationen som problem

När verksamheter blev större uppstod omfattande behov av arbetsdelning, samordning och kontroll. Frederick Winslow Taylor presenterade 1911 sin scientific management. Arbetsmetoder skulle undersökas systematiskt, planeringen utvecklas och arbetarna väljas och utbildas för sina uppgifter. Arbetsledningen fick därmed en central roll i att definiera hur arbetet skulle utföras (Taylor, 1911).

Henri Fayol riktade blicken mot företagsledningens funktioner och administrativa principer. Max Weber analyserade bland annat byråkrati och olika grunder för legitim auktoritet. De förknippas ofta med samma klassiska tradition, men studerade delvis olika frågor. Taylor koncentrerade sig på produktionens arbetsprocesser, Fayol på administration och Weber på auktoritet och organisationsformer.

Detta är framför allt en historia om management och organisation. Management omfattar exempelvis planering, resursfördelning och uppföljning. Ledarskapsforskning intresserar sig särskilt för inflytande, riktning och samordning mellan människor. I praktiken överlappar uppgifterna: en chef kan både organisera verksamheten och utöva ledarskap. Skillnaden bör ändå behållas när teoriernas historia beskrivs.

Samtidigt fanns andra röster än kontrollens och den fasta hierarkins. Mary Parker Follett utvecklade under tidigt 1900-tal idéer om integration, gemensam problemlösning och makt som skapas tillsammans. Hon skilde mellan att utöva makt över andra och att utveckla makt med andra. Hennes Creative Experience från 1924 visar att deltagande och relationer inte är sena uppfinningar. De löpte parallellt med andra sätt att förstå organisationer.

Egenskaper: vem blir ledare och vem fungerar väl?

Under 1900-talets första hälft sökte forskare efter egenskaper som kunde skilja ledare från andra. Intelligens, personlighet, social förmåga och andra individuella skillnader undersöktes. Det låg nära till hands att tänka att ledarskap skulle kunna förklaras om man bara identifierade rätt kombination av egenskaper.

Ralph Stogdills forskningsöversikt från 1948 blev viktig eftersom den visade begränsningarna med att leta efter en universell uppsättning ledaregenskaper. En persons förutsättningar behövde förstås i förhållande till gruppens egenskaper, aktiviteter och mål. Slutsatsen var inte att individuella skillnader saknar betydelse, utan att de inte ensamma förklarar ledarskap.

Här finns en skillnad som fortfarande är central: det som gör att någon framträder eller väljs som ledare behöver inte vara det som gör personen effektiv. Den som tar mycket talutrymme kan lätt bli uppfattad som ledare. Det visar inte i sig att gruppen fattar bättre beslut. Inte heller innebär ett statistiskt samband mellan ett personlighetsdrag och ett utfall att personlighetsdraget ensamt orsakar utfallet.

Egenskapsperspektivet försvann aldrig. Det utvecklades genom tydligare begrepp och bättre mätmetoder. En senare ingång är femfaktormodellen som ledarskapsmodell. Frågan har gradvis blivit mer preciserad: vilka drag har betydelse, för vilket slags ledarskap och under vilka villkor?

Beteenden och färdigheter: vad gör ledaren?

Intresset för observerbara beteenden öppnade andra möjligheter. Om ledarskap handlar om handlingar går det också att undersöka vad människor kan lära sig att göra annorlunda.

Kurt Lewin, Ronald Lippitt och Ralph White publicerade 1939 en experimentell studie av sociala klimat i pojkgrupper. Auktoritära, demokratiska och laissez-faire-betonade former av ledning jämfördes. Studien blev en historisk utgångspunkt för diskussionen om ledarstilar. Dess värde ligger bland annat i försöket att undersöka hur olika former av ledning påverkar grupprocesser. Den är däremot inget slutgiltigt experiment om hur varje arbetsplats bör ledas.

Efter andra världskriget studerade forskningsmiljöerna vid Ohio State University och University of Michigan bland annat uppgiftsinriktade och relationsinriktade beteenden. Begrepp och mätningar skilde sig mellan programmen. Gemensamt var förskjutningen från vem ledaren är till vad ledaren gör: tydliggör uppgifter, organiserar arbetet, stödjer människor och utvecklar relationer.

Robert Katz gav färdighetsperspektivet en praktisk formulering genom att skilja mellan tekniska, mänskliga och konceptuella färdigheter. Vilken kombination som behövdes kunde variera med uppdrag och organisationsnivå. Perspektivet bidrog till frågan om hur ledarskapskompetens kan utvecklas.

Att beteenden kan tränas betyder emellertid inte att ett beteende alltid har samma effekt. Tydliga instruktioner kan hjälpa en ny medarbetare men bli onödigt begränsande för en erfaren specialist. Den typen av problem bidrog till ett starkare intresse för situationen.

Situation och sammanhang: när fungerar vilket ledarskap?

Fred Fiedlers A Theory of Leadership Effectiveness från 1967 utvecklade tanken att gruppens effektivitet beror på samspelet mellan ledarens orientering och situationens förutsättningar. Relationerna mellan ledare och grupp, uppgiftens struktur och ledarens formella makt ingick i bedömningen. En viktig praktisk följd var att man också kunde försöka ändra situationen, i stället för att förutsätta att ledaren enkelt kan byta personligt förhållningssätt.

Robert Houses path-goal-teori från 1971 formulerade en annan logik. Ledarbeteenden skulle förstås utifrån hur de tydliggör vägen mot mål, undanröjer hinder och kompletterar det stöd som redan finns i arbetet. Vad medarbetarna behöver och hur arbetsuppgiften ser ut blir då betydelsefullt.

Båda hör till ett bredare situationsintresse, men de är inte samma teori. Inte heller är de identiska med den modell som ofta marknadsförs som situationsanpassat ledarskap och där ledarstilen anpassas efter medarbetares utvecklingsnivå. Det räcker alltså inte att en modell säger ”det beror på situationen”. Man behöver fråga vilka förhållanden den avser, vilka mekanismer den föreslår och vilket stöd just dessa antaganden har.

I praktiken gjorde detta sammanhanget synligt. Ett sätt att leda kan fungera olika i en akut insats, en forskargrupp och en rutinmässig produktion. Samtidigt kräver sådana påståenden undersökningar; de blir inte automatiskt sanna för att exemplen känns rimliga.

Relationer: samma chef, olika ledarskap

Under 1970-talet utvecklades ett perspektiv som senare fick namnet leader–member exchange, LMX. I stället för att utgå från att en chef leder alla på samma sätt undersöktes relationerna mellan ledaren och varje enskild medarbetare. Graen och Uhl-Bien sammanfattade 1995 hur denna forskning hade utvecklats.

Relationer kan skilja sig åt i tillit, ömsesidigt stöd och möjligheter att påverka. Det betyder att ett genomsnittligt mått på chefens ledarstil kan dölja viktiga skillnader inom samma arbetsgrupp. Läs mer om den utgångspunkten i texten om LMX.

Perspektivet väcker också en rättvisefråga. Om vissa får mer information, stöd och utvecklingsmöjligheter kan andra hamna utanför. En god relation med några få är därför inte samma sak som goda villkor för hela gruppen. Historiskt bidrog LMX till att flytta uppmärksamheten från den isolerade ledaren till vad som utvecklas mellan människor.

Vision, förändring och tjänande

James MacGregor Burns skilde i Leadership från 1978 mellan transaktionellt och transformerande ledarskap. Han intresserade sig för relationen mellan ledare och följare samt för motivation och moraliska ändamål. Bernard Bass utvecklade 1985 en organisationsinriktad teori om transformativt ledarskap och prestationer som går utöver förväntningarna. Burns och Bass är nära förbundna i teorihistorien, men deras formuleringar är inte utbytbara.

Det transaktionella riktar uppmärksamheten mot utbyten, förväntningar och belöningar. Det transformativa behandlar bland annat inspiration, förebilder och möjligheten att förändra hur människor ser på sitt arbete. En organisation kan behöva både tydliga överenskommelser och en övertygande riktning; perspektiven behöver inte beskriva två helt skilda sorters människor.

Parallellt hade Robert Greenleaf 1970 publicerat The Servant as Leader. Där var utgångspunkten viljan att tjäna, med uppmärksamhet på människors utveckling och det gemensamma bästa. Detta började som ett normativt och filosofiskt bidrag. Att formulera ett eftersträvansvärt ideal är en annan sak än att empiriskt visa dess effekter.

Gemensamt gjorde dessa spår ändamål och värderingar mer framträdande. Samtidigt finns en risk att visioner och inspiration åter placerar en upphöjd individ i centrum. En stark vision behöver också granskas: vems intressen tjänar den, och finns utrymme att invända?

Ledaren i betraktarens ögon

Alla ledarskapsteorier behöver förhålla sig till hur människor tolkar det de ser. James Meindl, Sanford Ehrlich och Janet Dukerich beskrev 1985 the romance of leadership: tendensen att tillskriva ledare stor betydelse när organisationers resultat ska förklaras.

En framgång kan berättas som en skicklig chefs verk även när marknadsläget, medarbetarnas arbete eller tidigare investeringar också har varit avgörande. På motsvarande sätt kan en ledare bli bärare av skulden för ett misslyckande som har flera orsaker. Perspektivet innebär inte att ledare är betydelselösa. Det innebär att uppfattningar om ledarens betydelse också är ett forskningsproblem.

Här möts ledarskapsforskningen och socialpsykologin. Människor har förväntningar på hur en ledare bör se ut och bete sig. Dessa föreställningar kan påverka vem som får förtroende och hur samma handling bedöms hos olika personer. Ett positivt omdöme om ledaren är därmed inte automatiskt ett oberoende mått på ett förbättrat verksamhetsresultat.

Gemensamma processer: relationellt, distribuerat och kommunikativt

Från slutet av 1900-talet blev flera processinriktade perspektiv mer framträdande. Relationen är då inte bara en förbindelse mellan två redan givna personer. Frågan är också hur riktning, roller och samordning växer fram i samspelet mellan dem (Uhl-Bien, 2006).

Delat och distribuerat ledarskap förskjuter analysen från en ensam befattningshavare till flera aktörers bidrag. Gronn argumenterade 2002 för att själva analysenheten behöver omprövas. I en arbetsgrupp kan en person bidra med yrkeskunskap, en annan samordna arbetet och en tredje hjälpa gruppen att hantera en konflikt. Det är möjligt att undersöka denna fördelning utan att hävda att formella chefer eller ansvarsförhållanden har upphört.

Följarskapsforskningen ställer en besläktad fråga: vad händer om medarbetarna förstås som aktiva deltagare i ledarskapet? Att följa kan innebära att bidra, pröva förslag och säga emot. Det är inte enbart passiv lydnad (Uhl-Bien med flera, 2014).

I ledarskap och social identitetsteori blir gruppens gemensamma ”vi” betydelsefullt. Inflytande hänger samman med att uppfattas representera gruppen och dess intressen. Då behöver man studera både hur ledaren företräder gruppen och hur gruppens gränser och gemenskap formas.

Kommunikationsperspektivet undersöker samtidigt hur ledarskap görs i samtal, möten, berättelser och andra handlingar. Kommunikation är då mer än att överföra ett redan färdigt budskap. Den medverkar till att skapa förståelsen av vad som behöver göras och vem som kan göra det. Sajten utvecklar detta i texten om kommunikativt ledarskap.

Etik, destruktivitet och inkludering

Ledarskapets effekter behöver bedömas från fler håll än produktion och lönsamhet. Brown, Treviño och Harrison utvecklade 2005 ett socialt inlärningsperspektiv på etiskt ledarskap. Intresset gäller bland annat vad ledare förebildar och vilka beteenden de uppmuntrar. Etik blir då en del av det vardagliga arbetet med normer och beslut.

Forskningen om destruktivt ledarskap har också preciserat problemet. Einarsen, Aasland och Skogstad presenterade 2007 en modell där ledarbeteenden kan skada organisationens legitima intressen eller medarbetarnas motivation och välbefinnande. Destruktivitet är inte bara att vara mindre skicklig. En person kan dessutom bidra till vissa resultat samtidigt som andra delar av verksamheten skadas.

Inkluderande ledarskap riktar i sin tur uppmärksamheten mot möjligheten att både tillhöra gruppen och uppskattas för sina särskilda bidrag (Randel med flera, 2018). Det förbinder relationsfrågor med vilka människor som får komma till tals och påverka. Ett välfungerande samarbete för gruppens etablerade medlemmar behöver inte vara lika öppet för den som nyligen har kommit in.

Dessa spår tillför bedömningsgrunder som gör en enda fråga om ”effektivt ledarskap” otillräcklig. Effektivt för vem, för vilket ändamål och över vilken tid? Frågorna behöver besvaras innan resultat kan värderas.

Digitala miljöer och AI: nya villkor för gamla frågor

Digitalt arbete förändrar hur människor kan vara tillgängliga, dela information och följa upp verksamheten. När AI används som beslutsstöd tillkommer frågor om hur bedömningar görs och vem som kan granska dem. Tekniken ger därför nya förutsättningar för inflytande och samordning, men gör inte tidigare kunskap om relationer, makt och ansvar överflödig.

Här finns också en historisk parallell till industrialiseringens organisationsfrågor. När arbetsprocesser förändras behöver man undersöka både verksamhetens effektivitet och människors handlingsutrymme. Att ett system kan ge ett svar betyder inte att ansvar, legitimitet eller förtroende har fått sin lösning. Ledarskap och AI förtjänar därför en egen fördjupning.

En tidslinje med överlappande perspektiv

Perioderna nedan anger ungefär när vissa bidrag eller forskningsprogram blev framträdande. De är inga slutdatum för tidigare idéer.

Att läsa historien utan att leta efter den sista modellen

Forskningsöversikter visar ett fält där många teorier utvecklas samtidigt, ofta på olika analysnivåer (Avolio med flera, 2009; Dinh med flera, 2014). Det finns därför begränsat värde i att beskriva historien som att en modell efter en annan har gjort alla föregångare obrukbara.

En egenskapsteori kan hjälpa oss att undersöka vilka som uppfattas som ledare. Ett beteendeperspektiv kan rikta uppmärksamheten mot vad som behöver tränas. En relationell teori kan synliggöra samspelet, medan ett etiskt perspektiv prövar verksamhetens mål och medel. De besvarar delvis olika frågor.

För den som leder i praktiken blir historien användbar när den gör de egna antagandena tydligare. Vad förklarar jag med personlighet? Vad beror på arbetsvillkoren? Vilka bidrag från andra försvinner när jag berättar om ledarens insats? Att kunna växla mellan sådana frågor ger en mer genomtänkt utgångspunkt än att välja den modell som råkar ha det senaste namnet.

Källor och vidare läsning

• Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, 421–449. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621
• Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press. Bibliografisk kontroll: https://search.worldcat.org/title/11371137
• Brown, M. E., Treviño, L. K. & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0749597805000397
• Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row. Bibliografisk kontroll: https://search.worldcat.org/title/3632001
• Carlyle, T. (1841). On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History. Ursprunglig text, senare samlingsutgåva: https://www.cambridge.org/core/books/works-of-thomas-carlyle/380406C8354D42507ED025EB7B4B8DC7
• Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C. & Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 36–62. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.005
• Einarsen, S., Aasland, M. S. & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984307000422
• Fairhurst, G. T. & Connaughton, S. L. (2014). Leadership: A communicative perspective. Leadership, 10(1), 7–35. https://doi.org/10.1177/1742715013509396
• Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill. Originalverkets sammanfattning och bibliografi: https://eric.ed.gov/?id=ED015354
• Follett, M. P. (1924). Creative Experience. Longmans, Green and Co. Digitaliserat original: https://books.google.com/books/about/Creative_Experience.html?id=XwkPAAAAQAAJ
• Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
• Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader. Uppgifter om originalessän hos Greenleaf Center: https://greenleaf.org/product/the-servant-as-leader/
• Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly, 13(4), 423–451. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00120-0
• Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power. Psychology Press. Författarnas universitetsregister: https://research-portal.st-andrews.ac.uk/en/publications/the-new-psychology-of-leadership-identity-influence-and-power/
• House, R. J. (1971). A Path Goal Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(3), 321–339. https://doi.org/10.2307/2391905
• Katz, R. L. (1955; omtryck 1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review. Förlagets klassikerutgåva: https://store.hbr.org/product/skills-of-an-effective-administrator-hbr-classic/74509
• Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 271–299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Meindl, J. R., Ehrlich, S. B. & Dukerich, J. M. (1985). The Romance of Leadership. Administrative Science Quarterly, 30(1), 78–102. https://doi.org/10.2307/2392813
• Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A. & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482217300517
• Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership; a survey of the literature. The Journal of Psychology, 25(1), 35–71. https://doi.org/10.1080/00223980.1948.9917362
• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers. Digitaliserat original: https://www.gutenberg.org/ebooks/6435
• Uhl-Bien, M. (2006). Relational Leadership Theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. The Leadership Quarterly, 17(6), 654–676. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984306001135
• Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B. & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25(1), 83–104. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984313001227