Ledarskapskompetens

Synen på ledarskap som en uppsättning kompetenser har vuxit fram sedan 1950-talet med företrädare som Robert Katz, David McCLelland och Richard Boyatzis. Den första ledarskapsmodellen baserad på kompetenser (eller färdigheter) var ganska enkel medan senare modeller snabbt blev rätt så komplexa. Inledningsvis presenteras en ledarskapsmodell av Brent Ruben och Ralph Gigliotti för att ge en bild av vilka komponenter en kompetensbaserad ledarskapsmodell typiskt har idag.

Gigliotti och Ruben (2019) delar upp sina kompetenser i generiska och specifika kompetenser. En generisk kompetens är generell och användbar i olika sammanhang. En specifik kompetens är mycket situationsbunden. Det kan t.ex. röra sig om en särskild bransch eller en särskild organisation. Gigliotti och Ruben (2019) menar att följande kompetenser eller kompetensområden är generiska:

  • Analytisk kompetens (bl.a. att kunna analysera verksamheten samt problemidentifiering och problemlösning)
  • Organisatorisk kompetens (bl.a. att sätta upp visioner och mål, kontroll, kunskapshantering, förståelse för tekniska system)
  • Personlig kompetens (bl.a. kognitiva förmågor, etik, självkännedom, kreativitet, uthållighet och självdisciplin)
  • Kommunikationskompetens (bl.a. uttrycksfullhet, övertalningsförmåga, interpersonell kommunikation, gruppkommunikation, kunna tala inför stor grupp, kunna lyssna och ställa frågor)

Därtill är den kompetens som de kallar positionell kompetens specifik. Den specifika kompetensen är dock nödvändig för att kunna utföra de mer generiska kompetenserna i en viss organisation. Sedan kan man också se att delar av den analytiska kompetensen och organisatoriska kompetensen är specifik då det handlar om den information som finns i den egna verksamheten och den organisationsstruktur och organisationskultur som är specifik för den egna organisationen.

Positionell kompetens innebär att ha viss expertis som är relevant för branschen, för organisationen och för en viss del av verksamhetens produktion eller tjänster. De erfarenheter man skaffar sig under en tid i en viss verksamhet är också specifika och positionella. Ett visst fackspråk eller ett typiskt sätt att uttrycka sig på sin avdelning hör även de till de specifika kompetenserna.

En kompetensmodell för ledarskap enligt Ruben och Gigliotti.

Det är särskilt två personer som har haft en stor påverka på det som har kommit att bli ledarskapskompetens och kompetensmodeller för ledarskap idag. Den ena är Robert Katz som utvecklade den första ledarskapsmodellen baserad på färdigheter. Den andra är David McClelland som utvecklade kompetensbegreppet och argumenterade för varför kompetens är en bra värdemätare för ledarskap. Båda dessa bidrag presenteras i början av denna text. Därefter tas tre kompetensmodeller upp som uppstod under 1980- och 1990-talet. Modeller som har utvecklats efter 2000 diskuteras avslutningsvis.

Robert Katz – Tre färdigheter

Färdigheter handlar om att kunna utföra vissa uppgifter och nå vissa mål. När synsättet först dök upp i mitten av 1950-talet, med organisationspsykologen Robert Katz (1955) som den främsta företrädaren, handlade det om tre typer av färdigheter: tekniska/professionella färdigheter, sociala färdigheter och konceptuella färdigheter. Dessa färdigheter kan vara medfödda, menade Katz då, men det troliga är att de har utvecklats under livets gång. Alltså är dessa färdigheter något man kan bli bättre på.

Tekniska färdigheter eller professionsfärdigheter avser verksamhetsrelevanta färdigheter som har att göra med organisationens huvudsakliga syfte. Om organisationen tillverkar en viss produkt är det en teknisk färdighet att ha kunskaper om processen och förmågan att utföra tillverkningen. Detta är en viktig färdighet bland ledare på en låg nivå i organisationen, men även bland mellanchefer. Katz menade ursprungligen att chefer på högre nivåer inte behöver ha någon detaljkunskap inom detta färdighetsområde. Inom t.ex. utbildningssektorn är professionsfärdigheter de färdigheter som förekommer i undervisningen, det vill säga det som gör en pedagog till en skicklig utbildare.

Sociala färdigheter handlar om att kunna ta människor, att skapa goda relationer och att koordinera aktiviteter och grupper. Det handlar bl.a. om att kunna få en grupp eller ett team att samarbeta effektivt. Med tanke på att organisationer är uppbyggda av människor är denna färdighet viktig på alla ledarnivåer.

Slutligen innebär konceptuella färdigheter att kunna se verksamheten som en helhet och hur organisationens delar hänger samman så man kan förutse vilka effekterna blir om något förändras i en del. Man ska också kunna hantera idéer, mål, visioner och strategier, samt att kunna kommunicera dessa inom organisationen. Om man ska leda och utveckla en organisation är det nödvändigt att ha denna färdighet. Därför är den viktigare bland ledare på högre nivåer än bland ledare på lägre.

Sammantaget tas det hänsyn till var i en organisation en ledare arbetar när man ser vilka färdigheter som ligger i fokus. Modellen är enkel för att den utgår från tre övergripande typer av färdigheter och för att man kan utveckla de färdigheter som behövs.

I en återutgivning av den populära artikeln valde Katz (1974) att kommentera sin egen modell med erfarenheter och forskning som uppkommit efter den ursprungliga artikeln. I grova drag höll han fast vid sin ursprungliga modell. När det gäller sociala färdigheter skiljer han på att känna den enhet ledaren själv ingår i och att kunna skapa goda interpersonella relationer. Lite oväntat tänker sig Katz att konceptuella färdigheter är något man huvudsakligen lär sig tidigt i livet (alltså inte under vuxen ålder när man är verksam inom olika organisationer) och att det rent av är något medfött. Generellt menar Katz att han har omvärderat värdet av de tre färdigheterna på olika chefsnivåer. Med tiden fann han de tre färdigheterna värdefulla på samtliga nivåer. Denna omvärdering gällde framför allt tekniska färdigheter som är viktiga även på högre chefsnivåer.

Under 1950-talet och några decennier framåt använde man främst termen färdigheter (eng. skills). Från 1990-talet blev det allt vanligare att prata om kompetenser. Ibland är färdigheter en del av en kompetens men i många fall kan man i dagens språkbruk säga att färdigheter är synonyma med kompetenser.

David McClelland – Kompetensbegreppet inom ledarskap

David McClelland var en av 1900-talets mest inflytelserika psykologiforskare. Han gjorde sig känd för sina studier och teorier om motivation. Han utvecklade även synen på kompetens inom den professionella sfären under 1960- och 1970-talet. Det han främst ställde sig kritisk till var hur man avgjorde vem som var lämpad för en viss uppgift och hur skicklig någon ansågs vara inom sitt arbetsområde. Den typ av test som fanns på den tiden var enligt McClelland inte designade för att mäta vad någon faktiskt kunde göra.

När personer bedömdes om de var lämpade för ett visst jobb eller som ledare användes ofta IQ-test. Argumentet bakom dessa test är att IQ ger en indikator på vilken generell intelligens en person har. Denna generella intelligens, och den bakomliggande G-faktorn, ansågs påverka alla andra delar av livet. Detta ställde sig McClelland (1973) starkt kritisk till och menade att man istället ska mäta kompetens, inte intelligens. Kompetens svarar mot vad en person gör och förväntas göra i sitt vardagliga arbete.

När McClelland utvecklade kompetenstest för de kompetenser som är relevanta för ett yrke eller för en ledare blev relevansen på testresultaten i förhållande till en individs prestation betydligt högre. Som en följd av detta får man då bestämma vilka kompetenser som krävs inom ett visst yrke och vilka kompetenser som krävs för ett visst ledarskap. De kompetenser som McClelland föreslog är av mer allmän natur som kommunikationskompetens och en kompetens att formulera mål på en rimlig nivå. Det behövs dels kompetenser som är mer specifika för ett yrke och dels en bättre översikt över vad som verkligen krävs i för ett visst ledarskap.

Istället för att titta på egenskaper, personlighetsdrag, intelligens och liknande bidrog David McClelland till att allt fler började se värdet i att fokusera på relevanta kompetenser, stora som små, generella som specifika. Synen på ledarskapskompetens tar därför av nödvändighet ett avstamp i McClellands tidiga forskning och teorier.

Warren Bennis sex ledarskapskompetenser

Ledarskapsforskaren Warren Bennis (1994) är särskilt förknippad med synen på ledarskap som något man lär sig. Det synsättet går hand i hand med att man utvecklar särskilda kompetenser för att leda. Under 1980- och 1990-talen kom Bennis fram till, efter att ha intervjuat och observerat 90 framstående ledare, att det specifikt var fyra kompetenser som var särskilt värdefulla. Detta utvecklades och modifierades senare till sex kompetenser (Bennis & Goldsmith, 2010):

  • Att förstå sammanhanget väl är en kompetens som innebär att se den större bilden. Detta gäller både när man ska förstå processer som delar i den egna organisationen och när man ska förstå den egna organisationens plats i omvärlden. Att vara påläst är en nödvändighet.
  • Självkännedom är en kompetens som innebär att veta sina begränsningar och vara öppen och villig att lära sig mer både om sig själv och om sin roll.
  • Att skapa en vision är en kompetens som involverar mål och planer samt en förmåga att entusiasmera andra. Ledaren lever för sin vision, vilket gör det troligare att andra vill tro på den och följa ledaren.
  • Att kommunicera på ett sätt som skapar mening är en kommunikationskompetens som handlar om att andra ska förstå mål och planer samt se de sammanhang som är viktiga för att utföra rätt saker och samverka. Det handlar bland annat om att förmedla ett gemensamt synsätt.
  • Att skapa tillit genom integritet är en kompetens som kräver både etisk klokskap och god kännedom om hur människor fungerar. Det handlar om att vara konsekvent och att uthärda i svåra tider. Det skapar tillit.
  • Att omvandla visioner och mål till handling är en kompetens som går ut på att andra ska uppfatta och förstå ledarens intentioner i det konkreta.

Summan av dessa kompetenser blir att förstå sig själv, sina medarbetare och sin verksamhet i ett större sammanhang. Det handlar också om visioner, mål och planer, och att kunna förmedla, entusiasmera och göra det hela begripligt för omgivningen på ett tillitsfullt och uthålligt sätt.

Synen på ledarskap ur ett kompetensperspektiv har sina styrkor och svagheter. En styrka är att kompetenser kan läras och utvecklas, vilket gör att alla som hamnar i en ledarskapsposition kan bli bättre på en rad kompetenser. Man lär sig helt enkelt att bli ledare genom att leda. En annan styrka är att modellerna som har utvecklats är tämligen enkla, men de förhåller sig ändå till ett flertal faktorer som gör dem komplexa. Detta gäller särskilt om man tittar på underliggande faktorer som inte har tagits upp här. Ytterligare en styrka är att man inser att ledarskap kräver olika färdigheter i olika utsträckning beroende på var i en organisation man är ledare.

Kevin Barges ledarskaps- och kommunikationskompetenser

Kevin Barge har i flera decennier forskat om ledarskap och organisering. År 1994 publicerades hans bok Leadership: Communication skills for organizations and groups som ger en historisk överblick över flera synsätt på ledarskap från början av 1900-talet till slutet av samma sekel. Han lyfter i denna kronologi fram sitt eget perspektiv som baseras på färdigheter och särskilt på kommunikation. Det egna synsättet innebär ett mer utvecklat sätt att se på kommunikation än tidigare teorier och modeller.

Det som krävs för att föra in kommunikation som en kompetens är helt enkelt en ledarskapsforskare som tar sin utgångspunkt i kommunikation, närmare bestämt ledarskapskommunikation, som är Barges expertområde.

Hans modell utgår från en rad nyckelbegrepp:

  • informationsmiljö
  • nätverk och nätverkande
  • datadelning
  • beslutsfattande
  • relationshantering
  • effektivitet
  • lämplighet.

Vi befinner oss alla i en informationsmiljö som vi både bidrar till att skapa och försöker tolka. En organisation befinner sig i en större informationsmiljö, men har också sin egen, interna informationsmiljö. I den lokala informationsmiljön skapar och tolkar medlemmarna informationen. Ledaren måste på något sätt sortera i all information och bedöma vad som är relevant för organisationens välmående och utveckling. På denna punkt är Barge influerad av organisationsteoretikern Karl Weick (1995).

Ledare och grupper ingår i nätverk. Detta innebär i sig att man skapar relationer och allianser. Nätverkande som en särskild kompetens handlar om att hitta de potentiella relationer som man kan få ett ömsesidigt utbyte från. Detta ger fördelar i ledarskapet på både kort och lång sikt.

Datadelning (eng. data splitting) är en term från Karl Weick som innebär att vi har en tendens att välja den information vi får från informationsmiljön som redan passar våra föreställningar om hur saker är. Den som är duktig på att motverka datadelning kan lyfta fram och bejaka det man gärna ignorerar eller förkastar. Om man ska utvecklas som ledare behöver man ta tillvara sådant som inte bekräftar de etablerade hypoteserna utan ifrågasätter dem.

Förmågan att ta in tveksamma data gör att man kan värdera all data man har på ett delvis nytt sätt och därefter fatta beslut som man annars eventuellt inte hade fattat. Barge (2003) uppmuntrar ledare att lägga den information som bekräftar det man redan tror på åt sidan och bara ägna sig förutsättningslöst åt den information man initialt är villig att förkasta. På det sättet ger man den informationen en chans att påverka hela bilden av det man fattar beslut kring.

Beslutsfattande är något som varje ledare ständigt behöver ägna sig åt. Man kan intuitivt tro att det är frågan om en personlig och individuell process. Mycket beslutsfattande sker genom direkt interaktion, men också genom att värdera all den information som finns i organisationens informationsmiljö och i många fall även den information som finns i samhällets informationsmiljö. Med tanke på hur mycket information man behöver förhålla sig till är det klokt att diskutera fram ett underlag till besluten. Det som gör en ledare till en kompetent beslutsfattare är att sammanställa all den information man får både osorterad och sorterad från andra. Detta är något man blir bättre på med övning.

Det synsätt på ledare lägger vikt vid hur man hanterar relationer. I det första fallet handlar det om att ha en god dialog och nå en gemensam målbild. I det andra fallet handlar det om att vara lyhörd och erbjuda följaren vad hen behöver för att utvecklas med organisationen. Relationsskapande och relationshantering är en form av dialog kring resurser och målbild. Detta kommer inte av sig själv genom att man enbart tar sig tid att prata; man behöver vara omsorgsfull i sin kommunikation så att man uppnår en ömsesidig förståelse. Här är lyssnandet viktigt.

Kommunikationskompetens beskrivs i grunden som en kombination av effektivitet och lämplighet. Effektivitet står för att man kommunicerar på ett sådant sätt att man uppnår målet för sin kommunikation. Lämplighet innebär att man följer de sociala reglerna för den specifika situation man befinner sig i. Man kan vara effektiv och samtidigt kommunicera olämpligt och man kan kommunicera lämpligt och samtidigt vara ineffektiv. Det kan vara en konst att kommunicera effektivt eller lämpligt var för sig. Här handlar det om att kommunicera effektivt och lämpligt på samma gång.

Barge lyfter dessa huvudkomponenter, eller delkompetenser, som den centrala kommunikationskompetens alla ledare behöver. Om man blickar tillbaka står varje nyckelbegrepp i Barges modell för kompetenser man behöver som ledare. Alla har de med kommunikation att göra.

Färdigheter och kompetenser – en ledarskapsmodell

Längre fram under 1990-talet utvecklades en ny färdighetsmodell som var influerad av men samtidigt något mer komplex än Katz initiala modell. Det var ledarskapsforskarna Mumford, och Zaccaro med flera (2000; 2000) som utvecklade modellen genom en längre tids forskning inom USAs armé. I denna färdighetsmodell ingår, enligt Mumford med flera, tre huvudkomponenter. Den första huvudkomponenten kallar de individuella attribut och består av kognitiva förmågor, personlighet och motivation. Den andra huvudkomponenten kallar de kompetenser och den består av tre typer av kompetenser som föreslogs var problemlösning, social bedömning och kunskap. Den tredje huvudkomponenten kallar de ledarskapets utkomster (effekter). Dessa tre komponenter påverkas av yttre faktorer som erfarenheter genom karriären och miljöfaktorer (hur omgivningen påverkar).

Om man inledningsvis lägger fokus på kompetenserna lägger Mumford med flera stor vikt vid problemlösningskompetensen. Att kunna lösa organisationsrelaterade problem kräver viss kreativitet, men också förmågan att samla information, värdera information, skapa en plan och genomföra planen för att lösa problemet. Varje organisation har problem som behöver lösas och därför är detta en värdefull förmåga.

Social bedömning består av fyra underkomponenter: förmågan att ta andras perspektiv, perceptivitet, flexibilitet och förmågan till utförande. Förmågan att ta andras perspektiv handlar om att förstå hur andra tänker och känner kring något som händer i arbetet. Perceptivitet innebär att vara inkännande och känna sina medarbetare, hur de fungerar och vad de kommunicerar (även mellan raderna). Flexibilitet är en beteendefärdighet som innebär att kunna ändra och anpassa sitt beteende i förhållande till situation och andras beteende. Förmågan till utförande handlar om att bete sig och kommunicera på ett sådant vis att man får andra med sig i riktning mot organisationens mål.

Kunskap är ett något otydligt begrepp i sammanhanget. Normalt säger man inte att en typ av färdighet bland annat kan vara kunskap, utan att färdighet är en form av kunskap. I det här fallet används kunskap på två sätt. För det första behövs kunskaper om hur organisationens kärnverksamhet fungerar. Det kan vara både i form av tekniska/professionella färdigheter och i form av konceptuella färdigheter. För det andra handlar färdigheten om att organisera och kategorisera kunskaper och information. Denna färdighet finns både på ett mentalt plan, där individen skapar olika scheman för alla typer av kunskaper som förekommer inom organisationen, och på ett koordinerande plan, det vill säga att kunna reglera hur kunskaper sprids och används i organisationen.

Ledarskap kräver var och en av dessa tre kompetenser. Eftersom kompetenser kan läras och utvecklas kommer nu ytterligare faktorer in i bilden. Hur många år har ledaren varit del av organisationen och hur många år har hen varit ledare? Detta spelar roll för hur utvecklade kompetenserna kan vara. Miljöfaktorer har också en betydelse. Vilka resurser, vilka medarbetare och vilka kommunikationskanaler finns till buds? Vilka politiska, ekonomiska och övriga samhälleliga faktorer påverkar? Miljöfaktorer påverkar både hur färdigheterna kan utvecklas och hur effektivt ledarskapet kan implementeras.

Ledarskapskompetenser i det nya millenniet

År 2002 publicerades en artikel av Elisabeth McDaniel som föreslog en ledarskapsmodell baserad på ett flertal kompetenser. Hennes modell avsåg särskilt ledare inom högre utbildning men kan i sina mer allmänna delar tillämpas på ett flertal olika verksamheter. Hon delade upp 53 ganska avgränsade kompetenser i fyra temaområden:

  • Kontextuella kompetenser
  • Innehållskompetenser
  • Processkompetenser
  • Kommunikationskompetenser

Kontextuella kompetenser avser sådana kompetenser som behövs för att förstå sin verksamhet i ett större sammanhang. Det handlar om det omgivande samhället, om trender och förändringar som sker, om regelverk och ekonomiska förutsättningar, om samverkande organisationers betydelse och inverkan och slutligen att veta hur man ska förhålla sig till verksamhetens styrelse och andra intressenter.

Innehållskompetenser handlar om att ha kännedom om den egna verksamhetens innehåll, struktur, infrastruktur, tekniska system, administration osv. Det handlar också om att kunna skapa förutsättningar för verksamheten baserat på ekonomiska ramar, interna regelverk och policys, samt kunna planera verksamheten baserat på den kännedom som krävs och den terminologi som används i verksamheten.

Processkompetenserna är flest till antalet (24 av 53) och består av sådana kompetenser som behövs för själva utförandet av ledarskapet. Det handlar om att förstå roller, kunna förhandla, att lära av misstag och lära av andra, kunna fatta beslut i enlighet med verksamhetens mål, kunna bedöma risker och veta när man ska ta en risk, att kunna sätta samman välfungerande team, att känna till var information och verksamhetsrelevant kunskap finns, och slutligen att kunna erbjuda den hjälp som andra behöver både för sitt vardagliga värv och för sitt ledarskap.

Kommunikationskompetenser är likt processkompetenserna av en ganska generisk art. Dessa kompetenser är mer allmänna och inte helt integrerade i den verksamhet som man leder. Kontextkompetenserna och innehållskompetenserna är mer specifika för verksamheten. Enligt McDaniel handlar kommunikationskompetenser främst om att kunna kommunicera effektivt, att kunna lyssna, att kunna uttrycka sig på flera sätt, att kunna kommunicera med olika instanser i organisationen, att kunna och våga kommunicera kring svåra frågor.

McDaniels ledarskapsmodell var vid tiden för publikationen inte empiriskt testad. Den har trots det fått viss spridning, särskilt inom universitetsvärlden. Det som är intressant och värdefullt med denna modell är att den innehåller ett stort antal väl avgränsade kompetenser. Varje kompetens kan lätt identifieras och mätas. Man kan ha den som en tjecklista för nyblivna ledare för att se vad ledaren behöver ha mer kännedom om, var kompetensutveckling behövs. Det är också intressant att McDaniel valde fyra tematiska områden. De är relativt intuitiva om man har en viss kunskap kring organisationer. Organisationer befinner sig alltid i ett större sammanhang som man som ledare behöver ha stor förståelse för. Organisationer har också en rad interna strukturer och processer att förhålla sig till.

År 2007 disputerade Zachary Smith vid University of Nevada med avhandlingen Creating and testing the Higher Education Leadership Competencies (HELC) model. Han hade tillsammans med sin handledare granskat McDaniels modell och kommit fram till att flera av kompetenserna saknade någon större betydelse (de reducerade ned antalet delkompetenser till 35) och att indelningen i fyra teman var svår att motivera. Smith följde tillsammans med sin handledare Mimi Wolverton (2010) upp denna studie med att publicera förslag på fem kategorier istället för fyra. De gav också fyra av dessa kategorier helt nya benämningar:

  • Analytiska kompetenser
  • Kommunikationskompetenser
  • Interna relationer (utbildningskompetenser som rör studenter och kurser)
  • Beteendekompetenser
  • Externa relationer

Den kategori som är mest intakt ifrån McDaniels ursprungliga modell är kommunikationskompetenser. De flesta delkompetenserna behölls men några enstaka bytte plats. Den viktigaste delkompetensen är utan tvekan effektiv kommunikation. Den kategori som visar sig ha störst betydelse för ett framgångsrikt ledarskap är de analytiska kompetenserna och därefter kommunikationskompetenserna. Till de analytiska kompetenserna hör, problemlösning, strategi, beslutsfattande, förhandling, kreativitet, förstå komplexitet osv. Detta är relativt generiska kompetenser. Till de mer generiska hör även beteendekompetenser som utgör delar av det som McDaniel kallar processkompetenser. Här ingår att kunna stödja andra, inte ta sig själv på för stort allvar, lära från andra, ha ett sinne för humor och inte minst att vara osjälvisk.

Interna relationer som kompetenskategori består av sådant som McDaniel beskrev som innehållskompetenser och vissa processkompetenser. Det rör bl.a. en förståelse för styrdokument och en känsla för trender inom utbildningsområdet samt att kunna hantera studentfrågor. Externa relationer utgör i stora delar det som McDaniel kallar kontextkompetenser. Dessa två områden är mer verksamhetsspecifika kompetenser. I och med att de specifika kompetenserna inte ses som lika avgörande för ledarskapet kan man anta, från denna studie att generiska kompetenser är värdefulla men långt ifrån avgörande för att framgångsrikt och uppskattat ledarskap. I en jämförelse med kompetensmodellen som presenteras i kapitel 3 kan man även där se att de mer generiska kompetenserna är mer avgörande för ledarskapet.

Den kompetensmodell som McDaniel (2002) har föreslagit och den modell som Smith och Wolverton (2010) har föreslagit är i många avseenden lika den modell som Gigliotti och Ruben (2019) har föreslagit. De lärdomar man kan dra av dessa modeller är att:

  • Man kan dela upp kompetensområden i generiska och specifika kompetenser
  • Nutida kompetensmodeller är tämligen komplexa och består av många delkompetenser

Även om Gigliotti och Ruben (2019) troligtvis har presenterat den mest kompletta och användbara kompetensmodellen för ledarskap i nutid har de varit mer fokuserade på att betrakta en stor del av delkompetenserna som generiska. McDaniel (2002) samt Smith och Wolverton (2010) har identifierat fler specifika kompetenser. Det handlar både om interna processer och om externa processer som sätter den egna verksamheten i ett unikt sammanhang. Även om målformulering och beslutsfattande rent kognitivt är generiska förmågor är det tillämpningen i den specifika verksamheten som gör dem till specifika kompetenser. Det är kunskapen om den egna branschen och den egna organisationen som gör kompetensen specifik eftersom det är i dessa specifika miljöer som kompetenserna växer fram i detalj.

Summering

Texten inleds med Ruben och Gigliottis ledarskapsmodell. Därefter ges en tillbakablick på Robert Katz färdighetsmodell med tre övergripande färdigheter och David McClellands argument för att använda kompetenser som underlag och test när man rekryterar (ledare) istället för personlighets- och intelligenstest. Med tiden har kompetensmodellerna för ledarskap blivit mer och mer komplexa. Mumford med kollegor föreslår en modell bestående av tre komponenter som i sin tur kan brytas ned i betydelsefulla delkomponenter. De föreslår också ett behov av att ta med kontextuella faktorer. Detsamma gäller Bennis och Barges modeller. Därefter blir det än mer komplext när McDaniel föreslår sin modell och den följs upp med Smith och Wolvertons modell samt med Gigliotti och Rubens modell.

Komplexitetsgraden har med tiden ökat men också behovet av att dela upp kompetensområdena i generiska kompetenser och specifika kompetenser och att dela upp kompetenserna i kategorier eller teman som täcker en hel del kompetenser som är betydelsefulla för ledarskapet. Här är det viktigt att erkänna att kompetensmodellerna för ledarskap visserligen huvudsakligen har ett fokus på ledaren som individ (eller på ledarna som individer) men att kompetensmodellerna utöver det tar stor hänsyn till interna och externa strukturer, processer och relationer. Som ledare behöver man mer än att vara och agera på ett visst vis som förknippas med ledarskap, man behöver också ha omfattande kunskaper om en komplex verksamhet som ingår i en komplex värld.

Välkommen till

ledarskap.top.
Den mest kompletta sajten om ledarskap på svenska.

 

Interna länkar

Vetenskapliga tidskrifter

Böcker om ledarskap

 

Externa länkar

blogglista.se

Ledarskapskurser

Topp10