Ledarskap och motivation

John Adair (2016) skriver att motivation är ledarskapets broder. De hänger alltså samman på ett uppenbart sätt (Bryman, 2015). Men hur är de egentligen relaterade? Å ena sidan behöver ledare motivation för att leda och å andra sidan är influerandet av medarbetare nära förbundet med motivation. Låt oss först titta på motivation för ledare och sedan på motivation för följare.

Motivation att leda

Enligt färdighetsperspektivet (se längre fram i kapitlet) behöver ledare fyra attribut för att utveckla vissa färdigheter: Generell kognitiv förmåga, specifik kognitiv förmåga, personlighet (vissa egenskaper) och motivation (Northouse, 2016). Motivation behövs för att utveckla tre centrala färdigheter. (1) För att ledarskap ska uppstå måste den potentiella ledaren vilja leda, d.v.s. ha motivation att leda. Detta krävs för att utveckla färdigheten att hantera komplexa problem. (2) Ledare behöver vara villiga att uttrycka dominans. För att influera andra krävs motivation att influera på ett sätt som många känner sig obekväma med. Alla har inte det som krävs även om de på sikt kan få det. (3) Som ledare behöver man vilja väl i ett större socialt sammanhang, bortanför sig själv och enstaka individer. Det krävs motivation att tänka stort, att tänka på gruppens bästa eller på samhällets bästa.

Leda för att motivera

Som ledare gäller det att inspirera sina medarbetare (Adair, 2003). Vissa behöver inspireras för att över huvud taget göra sitt jobb. Andra behöver inspireras att göra sådant som ligger lite bortanför deras trygghetszon. Man kan å ena sidan tänka kring motivation som ett fenomen i sig men det går också att relatera det till behov. Motivation i sig tar sig uttryck i olika former. Dessa presenteras närmast nedan. Motivation i relation till behov presenteras därefter.

Fem former av motivation

Det finns fem grundläggande former av motivation (Jensen, 2016):

• Inre motivation
• Yttre motivation
• Social motivation
• Prestationsmotivation
• Etisk motivation

Varje individ kan motiveras genom någon av dessa fem former men det är troligt av varje enskild individ lättare motiveras av en eller två av dessa motivationsformer. Låt oss titta närmare på vad de står för och hur de relaterar till ledarskap.

Inre motivation utgår ifrån en individs idé som i sin tur kan vara kopplad till ett visst intresse som individen har. Att vara intresserad av något gör att man upplever aktiviteten som självbelönande. Inre motivation driver oss att arbeta uthålligt utan att behöva någon annan belöning än att få arbeta ostört med idén och den uppgift som växer fram ur idén. Många kreativa personer drivs av inre motivation. Som ledare gäller det att känna sina medarbetare så pass väl att man kan föreslå uppgifter/problem som väcker individens intressen till den grad att hen arbetar hårt och närmast oavbrutet för att lösa uppgiften/problemet. Det är också viktigt att visa att man litar på att individen kommer att klara arbetet. Även för ledare är det belönande att se en medarbetare njuta av att arbeta och lösa problem. Inre motivation kan ha både kortsiktiga och långsiktiga effekter. Det har definitivt långsiktiga lärandeeffekter.

Yttre motivation rör de typiska belöningssystemen som många organisationer använder. Om du arbetar lite hårdare får du högre lön eller högre bonus. ”Nu när ni alla har lyckats nå våra mål bjuder företaget på en weekend på spa.” För att yttre motivation ska fungera behöver berömmet, priset, lönen, bonusen eller gåvan vara åtråvärd nog. Som chef gäller det att hitta den nivå som kostar minst men ändå ger den positiva effekt på arbetet som önskas. Man kan inte erbjuda för lite för då är medarbetarna inte villiga att arbeta extra hårt. Det går heller inte att erbjuda för mycket för det kan göra arbetarna bekväma, när de har fått sin löjligt höga bonus, samtidigt som det är kostsamt för företaget. Yttre motivation används som ett regleringsredskap för anställdas arbetsinsatser. Detta fungerar inte på alla och det har heller inte några långsiktiga effekter som att lära sig att utföra sitt arbete bättre, d.v.s. kvalitativa effekter.

Social motivation är en form av motivation som involverar andra. En person kan vara motiverad att utföra en viss insats för att få vara någons vän eller för att få tillhöra en viss grupp. Man kan motivera en medarbetare genom löften om att få tillhöra ett specialteam som har hög status i organisationen. Detta får medarbetaren att visa sina bästa sidor. När individen väl har blivit medlem kan man motivera honom eller henne att få stanna kvar eller få liknande specialuppdrag om de lyckas med sina respektive uppgifter. Social motivation kan mycket väl handla om att få vara med dem som verkar ha roligt. Som kollega gör man vad man kan för att få umgås med det roliga gänget. Det betyder inte nödvändigtvis att ett bra arbete utförs. Bara en viss ansträngning för att hamna i rätt sällskap. Vissa medarbetare är villiga att arbeta hårdare och lära sig mer om de får utveckla en närmare relation med ledaren både professionellt och privat. Detta kan ha sina för- och nackdelar. Fördelarna är att individen arbetar på bra och att ledaren får nära insyn i vad medarbetaren verkligen kan prestera. Nackdelarna är att en vän-relation inte alltid är önskvärd för ledare med sina medarbetare. Social motivation fungerar på de individer som är socialt drivna och som ser upp till vissa personer.

Prestationsmotivation handlar om iögonfallande hög prestation. Själva motivationen är tvådelad. Individen vill prestera på en exceptionell nivå för sin egen skull. Slarv är inte acceptabelt. Individen vill också att andra ska känna till hur högpresterande hen är. Därför arbetar medarbetaren hårt under lång tid. En högpresterande medarbetare är ofta pliktdriven och behöver därför inte något annat än ett direktiv: gör detta. Det är medarbetarens plikt att göra jobbet och att göra det bra men det smakar också extra gott att andra ger sitt erkännande för det väl utförda arbetet. Som ledare gäller det att uppfatta, uppskatta och uttala det goda arbetet. För högpresterande plikttrogna medarbetare är både arbetet och erkännandet kortsiktigt. De som drivs av prestationsmotivation utför inte arbetet för att bli bättre på sikt utan för att bli så bra att jobbet blir väl utfört, denna gång. Det hindrar inte att lärdomar och förbättrade färdigheter får långsiktiga effekter.

Etisk motivation handlar om en känsla av att göra rätt både i stort och i smått. Vissa vill rädda planeten eller rädda hemlösa barn. Andra vill vara ärliga i varje möte med en medmänniska. Varför det är så viktigt är något oklart och vad, för varje enskild individ, det är som är särskilt viktigt för att motivera varierar. Som ledare gäller det att känna medarbetarna väl nog för att veta vad de brinner för på ett etiskt plan. Man kan få någon anställd att passionerat arbeta med organisationens miljöarbete. Någon vill frivilligt hjälpa till att utarbeta ett bonussystem som är rättvist för alla, för det är mest etiskt försvarbart. Det finns nästan alltid något för varje individ som känns extra angeläget. Sådana uppgifter är starkt motiverande och därför något som medarbetarna helhjärtat lägger mycket energi och möda på.

Det värsta man kan ha är medarbetare som inte verkar gå att motivera. Kanske är de helt enkelt på fel plats. Om det inte är så drastiskt handlar det om att hitta det där extra som gör att energin börjar flöda. Enda sättet att få reda på vad som får varje medarbetare att ticka igång är att kommunicera, både om arbetsrelaterade ämnen och om privata ämnen. Vilken sorts motivation gör skillnaden för just denna individ? Där kan ledarskapet göra skillnad.

Behov

Vi har alla en rad behov som behöver tillgodoses för att vi ska överleva och må bra. Maslows behovstrappa (eller behovshierarki) ger en god bild av vilka våra behov är, i grova termer, och hur detta i sin tur kan leda till motivation. Principen är enkel. Ju viktigare våra behov är för vår överlevnad, desto starkare blir vår motivation. De behov som är nederst på behovstrappan är våra fysiologiska behov som mat, vatten, syre, sömn, skydd. Om dessa behov inte skulle vara säkrade är vi starkt motiverade att finna vatten eller skydd. Vi har också behov av trygghet och social tillhörighet på nästa trappsteg. I de fall dessa behov inte tillfredsställs blir vi motiverade att göra vad som krävs för att få dessa behov tillgodosedda. Motivationen är stark men inte lika stark som när de fysiologiska behoven är otillfredsställda. På de två översta trappstegen finns självkänsla och självförverkligande. Den som inte känner att den har ett värde som individ eller kan förverkliga sina drömmar och utveckla sig blir motiverad att uppfylla dessa behov (Pendelton & Furnham, 2012; Hersey, Blanchard & Johnson, 2013). Så länge de anställda får lön för sitt arbete lär det tillfredsställa de fysiologiska behoven. Som medarbetare är det dock inte alltid en anställd känner sig inkluderad eller värderad för sina insatser. Det är i dessa lägen som det är av vikt att som ledare skapa förutsättningar för att individen ska bli inkluderad och känna ett självvärde på jobbet. Även om individen är motiverad finns det vissa hinder. Dessa behöver en ledare undanröja. För att en anställd verkligen ska trivas behöver även det högsta behovet tillfredsställas. Hjälp medarbetaren att utveckla sig själv.

Maslows behovstrappa har ifrågasatts, på detaljnivå, men den används ändå flitigt av ledare så väl som ledarskapsforskare (Gordon, 2009; Pendelton & Furnham, 2012; Adair, 2016). Modellen är en användbar utgångspunkt för att tänka kring vad medarbetare behöver och vad man som ledare kan göra.